l'odyssée

La révolution verte en Inde (par A Derrien)

En 1967, le gouvernement indien constate que le taux de croissance de la population est extrêment élevé et devient alarmant. On craint de ne pouvoir garantir la sécurité alimentaire aux habitants bien que le pays importe déjà plus de 10 millions de tonnes de nourriture cette même année. Les techniques d’exploitation agricole ne sont pas bien utilisées par les paysans ce qui explique que le secteur primaire ne parvient pas à répondre à la demande trop élevée.

Afin d’améliorer la productivité du pays en matière agricole, le gouvernement indien décide de mettre en place une révolution agraire.

Le projet de la Révolution Verte est principalement mis en place et coordonné par M.S. Swaminathan, un jeune agronome généticien.

La première étape consiste à développer des variétés à haut rendement de céréales (riz et blé) pour nourrir la population en peu de temps. Pour favoriser ce développment, Nehru propose d’importer massivement des engrais, des semences et des techniques de cultures intensives utilisées en France, aux Pays-Bas…

La seconde étape consiste à mécaniser le secteur primaire. Les paysans indiens travaillaient jusqu’à présent avec des techniques remontant au Moyen-Age. C’est pourquoi il est important de remplacer une partie de la main d’œuvre par des machines en charge des tâches  dures.

La troisième étape consiste à mettre en place un bon système d’irrigation pour les variétés qui demandent beaucoup d’eau. Une bonne irrigation permet aux cultures de pouvoir évoluer grace aux apports de fertilisants naturels.

La Révolution Verte a permis à l’Inde de devenir une grande puissance agricole dans les années 70 et depuis le premier producteur mondial de lait et de thé, le deuxième producteur de riz et de blé et le troisième exportateur de coton. De plus, l’un des principaux objectif fut atteint ; les indiens mangent à leur faim ! L’Inde est en phase d’autosuffisance grace à l’augmentation de sa productivité ce qui lui a permis d’éviter de près une nouvelle famine.

Un exemple des conséquences de la révolution verte : la région du Penjab (70% de la population active de cette région est dans le secteur agricole). La productivité agricole a augmenté de 6% par an en moyenne depuis les années 70, ce qui a permis à cette région de tripler sa production de riz et de blé. Ces résultats ont eu des conséquences sur les revenus des agriculteurs : les salaires sont multipliés par 7 en 20 ans !

Ce projet a entrainé de grandes satisfactions dans un premier temps, cependant l’Inde souffre actuellement d’importants problèmes apparus avec les excès des politiques agricoles.

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En ce qui concerne les sols, l’utilisation abusive d’engrais, de pesticides et de produits chimiques ainsi que le manque de possibilité de drainage a entrainé un déséquilibre biologique. Les sols fertiles sont devenus stérils –plus de 2 millions d’hectares sont dégradés-,les terres manquent de matières organiques -il y a des carrences en zinc et fer-, de plus les mauvaises odeurs sécrétées par la concentration de produits chimiques à la surface des sols a rendu les productions de riz et de blé invendables… L’usage excessif des pesticides et autres produits a conduit à une réduction de la bio-diversité.

En ce qui concerne l’eau, le développement de réseaux d’irrigations, de forrages et de pompages ont entrainé une surexploitation des nappes phréatiques. Les réseaux d’irrigations présentent de nombreuses fuites, le peu de drainages sont mauvais, et sur certains territoires l’eau stagne à cause de l’état problématique des sols.

Moins les sols produisent et plus on utilise d’engrais : la consommation d’engrais est supérieure au rendement ce qui engendre des coûts de production très élevés.

C’est un cerle vicieux qui engendre des agriculteurs démotivés et endettés. L’Inde connaît un début d’exode rural.

Face à toutes ces difficultés Swaminathan, qui dirige la fondation de recherche agricole et qui préside la comission nationnale des fermiers, conseille le gouvernement en matière agricole afin de mobiliser, instruire et former les agriculteurs. Le principal objectif est de mettre en place quelques règlementations et d’encourager les agriculteurs à favoriser une culture biologique et diversifiée de produits qui nécessitent peu d’eau -tels que les légumes- et de réduire les superficies de riz. Les variétés doivent-être adaptées selon les territoires en fonction du relief et du climat afin d’éviter les productions forcées sans rendement et d’améliorer les techniques d’irrigation. L’étendu de la culture sur d’autres régions en dehors du Penjab permet d’obtenir une politique agricole différente et adaptée aux besoins en promouvant les services de R&D : développement de coton et pomme de terre transgéniques…

Face à cette nouvelle organisation, il est indispensable d’améliorer les réseaux de ditributions et les routes afin de faciliter les échanges des produits différents entre les régions pour éviter certaines carences à la population indienne…

Cette nouvelle stratégie agraire, que l’on pourrait peut-être qualifier de seconde révolution verte, devrait permettre à l’Inde de rattrapper quelques erreurs du passé et de faire face à une démographie galopante.

Le marche des vehicules motorises en Inde

Longtemps le gouvernement indien a tout fait pour empêcher le développement d’une industrie automobile d’ampleur. On ne comprend pas les raisons derrière, si ce n’est la nécessité pour les industriels nationaux de s’allier dans un premier temps avec des groupes étrangers pour bénéficier de transferts technologiques ; ce que l’idéologie autarcique du pays ne tolérait pas. Ainsi Tata avait proposé de développer des produits japonais dans les années 70 ; ce qui lui avait été refusé. Les seules voitures produites alors étaient des modèles datant de l’après seconde guerre mondiale en Europe.

La révolution intervient lorsqu’enfin un industriel, Maruti, est autorisé à produire une petite voiture sous franchise Suzuki. Nous sommes alors en 1981.

La Maruti

800, qui ressemble à un petit pot de yaourt connaît un succès important et a permis le développement de l’industrie automobile indienne. Depuis cette date, le marché indien a connu une croissance des volumes de 12%/an !

Rapidement d’autres constructeurs ont fait leur apparition, qui vite se sont positionnés sur des marchés niche : Mahindra s’est ainsi spécialisé dans le 4*4 en développant une copie de jeep Willy. Tata s’est développé dans le segment C (petite berline à 4 portes). Enfin le haut de gamme était constitué de quelques voitures d’importation au prix particulièrement coûteux du fait de frais de douane pouvant doubler le prix réel du véhicule. L’impression qui se dégageait alors du secteur automobile indien était que chaque constructeur pâtissait de volume très faible mais profitait de segment niche sans réel concurrent.

L’ouverture du pays à l’étranger, l’adhésion à l’OMC et la baisse concommitante des frais de douanes (plus que 10% aujourd’hui) a provoqué un boom des ventes et une explosion du choix. Le consommateur indien se porte dorénavant plus facilement vers des modèles d’import. Cela reste mesuré car le marché indien a quelques spécificités propres- notamment des très petits modèles économiques- et les constructeurs nationaux ont anticipé ce mouvement et étendu leur gamme.

Sur les 3 dernières années, le marché automobile a connu un boom de ses ventes : consécutivement il a cru de 9%, 29% et 17% l’année passée. Cette forte croissance s’explique par l’enrichissement rapide de consommateurs indiens sous-équipés (bonne tenue de l’économie), l’extension de l’offre et la chute des taux d’intérêt sur la même période : notons que 85% des véhicules vendus sont financés par prêt.

Après une période d’équipement rapide des consommateurs, les ventes ont tendance à décélerer en ce début d’année. Reste que les perspectives à long terme du secteur sont positives : la hausse continue du revenu par habitant, l’urbanisation de la société indienne, l’amélioration du réseau routier, la faiblesse des taux d’intérêts sont autant d’éléments porteurs malgré une période de tassement temporaire ; en effet, la concurrence du secteur ferroviaire, la hausse des coûts de production (dûe à l’augmentation du prix des matières premières) et la hausse de l’essence sont autant de facteurs contraignants.

D’aucun même anticipent des chiffres mirobolant : Goldman & Sachs considèrent que si les ventes sur les 5 dernières années restaient inférieures à 1 million de véhicules par an, d’ici 30 ans, elles pourraient être de plus de 20 millions par an ! Sans aller jusque-là, disons que le marché automobile indien pourrait connaître une croissance future d’un même niveau que la tendance passée ; ce qui en ferait rapidement un des premiers marchés mondiaux !

La structure du marché :

Le marché automobile indien n’est pas encore un grand marché à l’exception du segment des petites voitures où il représente le deuxième plus grand marché mondial. Les petites voitures (de la taille d’une Twingo mais à quatre portes) représentent la moitié du marché : c’est la conséquence de l’histoire (introduction en premier lieu de

la Maruti

800), d’un pouvoir d’achat réduit et d’une contrainte morale passée (une grande voiture faisait trop capitaliste). C’est aujourd’hui un segment qui se développe moins vite que le reste du marché, non pas du fait d’un manque de demande mais plutôt d’offre : peu de nouveaux produits ont été proposés depuis plusieurs années. Le deuxième plus grand segment est celui des véhicules légers utilitaires, qui permettent l’utilisation comme voiture personnelle ou comme instrument de travail. Dit autrement, c’est le segment des pick-ups. Ils représentent 16% du marché et profitent de son caractère polyvalent et d’une offre nouvelle (chez Tata ou Mahindra). Le troisième segment est celui du segment C qui ici correspond avant tout à des petites berlines à 4 portes : le prix est modique, cela permet de transporter 4-5 adultes et l’entretien et l’exploitation est à un coût faible.

En somme globalement, 80% du marché est constitué de véhicules à moins de 10 000€. Ce sont majoritairement des petites automobiles à la technologie dépassée, de relativement bonne qualité et avec un nombre d’options très faibles. Reste enfin 20% du marché réparti entre des véhicules plus haut de gamme très souvent importés.

Les autres marchés automobiles :

Le marché automobile est dans une phase de croissance mais ne constitue qu’un marché parmi tant d’autres. Le pays est aussi le deuxième plus grand marché de moto au monde (plus de 6 millions d’unités par an), le 5^ème marché de camions et bus (véhicules commerciaux) du monde, le premier marché mondial de 3 roues (les fameux rickshaws) et le 4^ème marché de tracteurs du monde.

Un bref aperçu de ces secteurs :

a)      Le marché moto : C’est le premier signe de richesse extérieure ! Avec un enrichissement rapide des citadins, ce marché a explosé : en 1988 le parc de moto était de 6 millions d’unités alors qu’en 2004 il était déjà de 52 millions. Là encore, hausse du revenu par habitant, baisse des taux d’intérêts et urbanisation explique le boom des ventes. Mais l’élément accélérateur a été la baisse du prix de ventes : si dans les années 80 la majorité des modèles de moto étaient des Enfield (la moto de l’armée britannique au sortir de la guerre), de nouveaux constructeurs (Hero Honda, Bajaj) ont proposé des petites unités (de 100 à 150 cm3) a des prix très attractifs : le modèle d’entrée de gamme se vend en effet à 600€ ! Ce marché devrait continuer à connaître une forte croissance, car le parc actuel ne représente qu’un quart des ménages indiens. Mais progressivement, l’automobile devrait se substituer : il est ainsi intéressant de noter que 60% des acheteurs d’une première voiture possède déjà une moto.

b)      Le marché des camions et bus : les ventes ont atteint 320 000 unités l’années passées. Il faut discerner entre le marché des camions en pleine croissance et le marché des bus en faible croissance. Rappelons que le marché du camion a une histoire plus ancienne en Inde. Les modèles principaux sont de technologies anciennes (peu efficient en terme de consommation) mais très peu cher. Le transport routier suit quasi parfaitement la croissance de la richesse nationale. La bonne tenue du PIB explique le développement des ventes de camions. L’élément accélérateur actuel est la construction d’un réseau routier de meilleur qualité qui rend ce moyen de transport de marchandise plus efficient : en guise d’exemple la vitesse maximale d’un camion était jusqu’alors de 50kmh ! Le transport routier pourrait prendre de plus en plus de parts de marché au ferroviaire. L’offre est aujourd’hui réduite mais la très forte chute des frais de douanes et la passation de nouveaux partenariats entre des industriels indiens et des constructeurs étrangers devraient permettre l’offre de nouveaux produits plus adaptés et efficients. Parallèlement, le marché des bus ne connaît pas le même succès : malgré la construction d’un réseau autoroutier, il reste dominé par des acheteurs publics souvent très endettés et donc qui limitent leur achats : cette situation pourrait perdurer et explique la stagnation des ventes.

c)      Le marché des trois roues : Dominés par deux acteurs (Bajaj et Mahindra), c’est un marché typiquement indien. Le Rickshaw est utilisé soit comme taxi (mais à un coût deux fois inférieur à une voiture) ou comme transport de marchandise (cette activité est plus marginale). Si l’enrichissement des citadins devrait provoquer une migration des taxis vers l’automobile, le rickshaw a encore toute sa place, du fait d’un prix modique (1600€) qui permet de proposer des courses de taxi très concurrentielle.

d)      Le marché des tracteurs : grâce à la révolution verte qui a permis l’enrichissement des paysans, le marché des tracteurs a connu une croissance régulière depuis 1975 (+6-8%/an). Les ventes ces dernières années ont atteint 250 000 unités par an. Mais en 2004, l’influence de mauvaises moussons passées et la stagnation de leur revenu expliquent des ventes qui ont régressé: en 2004 elles n’étaient plus que de 160 000 unités. C’est un marché concentré sur un produit basique (le tracteur simple) sans beaucoup d’options et où les acteurs sont pléthores (indiens comme étrangers). Les ventes pourraient stagner encore ces prochaines années, tant qu’une nouvelle révolution agraire n’aura pas lieu.

La stratégie des constructeurs :

Dans l’automobile en Inde, il y a trois grands acteurs :

-         Maruti, le leader qui développe des produits sous franchise Suzuki. Le groupe profite de son modèle à succès,

la Maruti

800 et étend sa gamme. Il a encore plus de 50% de parts de marché.

-         Tata Motors, qui vient du camion et a développé une gamme de voitures sur le segment C et de pick-ups, qui lui a permis en quelques années de prendre 17% de parts de marché.

-         Mahindra qui s’est développé sur le segment des 4*4 et véhicules utilitaires. Mahindra commence à élargir sa gamme et compte produire l’année prochaine

la Logan

de Renault.

-         Reste enfin les constructeurs étrangers récemment implantés (Hyundai) ou important leurs produits. Les coréens et les japonais sont les seuls vraiment présent sur ce marché. Honda et Hyundai sont les deux constructeurs les mieux implantés. Les autres constructeurs mondiaux ont des ventes marginales.

Les stratégies des constructeurs sont dans l’ensemble similaires. Il faut tout d’abord savoir qu’ils ont eu la partie facile jusqu’ici. Les frais de douanes ont baissé rapidement mais c’est un mouvement très récent. Ils ont donc pleinement profité du boom des ventes automobiles indiennes des 3 dernières années alors que la concurrence étrangère restait faible tout comme la concurrence intra-segment. Ces constructeurs qui n’étaient pas ou très faiblement rentables il y a de ça 4 ans, ont dégagé des marges record sur les deux années passées en saturant leur outil de production et limitant les baisses de prix (pas de remise).

Maintenant leur challenge est tout autre : face à l’arrivée d’une nouvelle concurrence, il leur faut réaliser une stratégie classique (baisse de coût, extension de réseau) tout en étendant leur gamme et en se développant à l’international (principalement les pays émergents) pour limiter leur pertes de parts de marché sur les segments historiques. Leur volume devraient continuer à croître mais leur marges devraient fondre. Tous ne sont pas aussi bien positionnés.

Tata motors :

Créé au début de l’indépendance pour produire des locomotives, Tata motors est rapidement sorti du secteur ferroviaire, doutant de l’évolution favorable d’un métier au client unique et puissant, pour se concentrer dans la production de camions et bus. C’est aujourd’hui l’acteur dominant de ce secteur en Inde : dans les camions, sa part de marché est de 67% et celle-ci est de 52% dans les bus. Puis le groupe, malgré une tentative avortée de développement dans les voitures dans les années

70, a

plus récemment développé une gamme de voiture, entre petite berline et pick ups. Aussi Tata a conquis en quelques années près de 17% de part de marché dans les véhicules privatifs, ce qui en fait le deuxième acteur indien.

L’activité automobile en général (voiture et camions) représente l’essentiel du chiffres d’affaires de l’entreprise (92%) mais Tata ne donne pas la répartition de ses ventes entre véhicules lourds (certainement plus de 50% du CA) et légers. Le reste des activités de Tata correspond à des activités de composants automobiles et à une joint-venture Telco avec Hitachi dans le matériel d’équipements lourds (excavateurs, chargeurs…). Si Tata motors est avant tout un groupe indien, il réalise déjà 15% de son chiffre d’affaires à l’étranger, notamment à travers sa filiale coréenne Tata Daewoo, qui lui a permis de conquérir 30% du marché des camions en Corée du sud. A noter que Tata Motors reste à l’échelle mondial un petit acteur : il a produit en 2004 seulement 117 000 voitures et 107 000 camions et bus.

Les résultats récents du groupe sont très bons : en quatre ans, Tata est passé d’un chiffre d’affaire de 1,6MM€ et une marge négative à un revenu de 4 milliards d’Euro et une marge nette de 7% (avec naturellement quelques éléments exceptionnels qui explique ce niveau record). Le groupe profite de la bonne tenue de son marché domestique et d’une utilisation record de ses capacités de production. Sur les trois derniers trimestres, malgré une décélération du marché automobile indien, les ventes de Tata motors ont cru de 10% en volume et le résultat net de 26%. Le groupe reste endetté mais à hauteur de seulement 50% de ses fonds propres après ue période de fort investissement.

La stratégie du groupe n’a rien d’exceptionnelle. Pour faire face à une concurrence étrangère qui s’intensifiera, le groupe axe son développement sur plusieurs domaines ; d’une part, une stratégie très classique de réduction de coûts et d’extension de réseau vers des zones plus reculées. D’autre part, l’accélération de son développement dans le financement automobile : le groupe connaît un succès important dans cette activité dominée par les banques. S’il avait jusque là 5% de parts de marché sur les véhicules existants, il en acquiert 18% sur les nouveaux contrats. Le groupe vient d’étendre sa gamme de financement aux camions et aux flottes de véhicules. Enfin il étend sa gamme de produits : dans l’automobile, il compte lancer d’ici 3 ans un véhicule de très petite taille et au prix modique situé entre celui d’une moto et le plus petit véhicule actuel (peut être 4000 €). Dans les véhicules commerciaux, il introduit en Inde un petit pick up ainsi que son modèle développé en Corée. Finalement, le groupe espère croître hors de l’Inde grâce à l’introduction de pick-ups et bus (il vient de racheter un fabricant espagnol) en Europe, en Russie et en Afrique du Sud. L’objectif est d’y atteindre 20% de ses ventes d’ici 2 ans.

En conclusion, si Tata a bénéficié d’un environnement très favorable, les beaux jours pourraient être temporairement passés : sa stratégie produit n’est pas claire, sa technologie toujours en retard, sa gamme de produits de plus en plus attaquée alors qu’on ne comprend pas clairement la capacité du groupe a baisser ses coûts. En attendant un nouvel élan de la consommation automobile en Inde, on se désinteressera de la valeur.

Mahindra :

Mahindra est un groupe plus diversifié que Tata motors : près de la moitié de son chiffre d’affaires est réalisé dans l’automobile, mais 26% dans les tracteurs, 11% dans les technologies de l’information et 4% dans les services financiers.

Le groupe a aussi profité de la forte croissance de la demande en Inde ces deux dernières années : sur la dernière année publiée, les ventes domestiques ont cru de 23% (et l’export de 90%). Sur 9 mois, le chiffre d’affaires est en progression de 25% à 1,3 milliard d’Euro. La marge opérationnelle s’est nettement relevée depuis 4 ans, passant de 8%  à près de 12% sur les trois derniers trimestres.

Cependant toutes les activités ne sont pas aussi porteuses :

Dans l’automobile, si le segment des véhicules utilitaires et des 4*4 bénéficient du renouvellement de la gamme, les ventes de 3 roues reculent. Ce n’est pas bien important car le prix facturé entre un 4*4 et un rickshaw est incomparable. Dès lors le mix de Mahindra s’enrichit et la marge s’améliore. A noter particulièrement que si le groupe copiait par le passé des modèles américains dépassés, il vient de développer sa première voiture en Interne (

la Scorpio

) qui est un succès. Le groupe commence même à exporter vers l’Italie, l’Uruguay et l’Afrique du Sud. Là encore, la stratégie du groupe est d’étendre sa gamme : dès 2007, il devrait produire

la Logan

de Renault, véhicule qui semble bien adapté au marché indien. Parallèlement, il se développe dans les camions grâce à un partenariat avec le constructeur ITEC (la production est prévue en 2007). En somme le marché adressable du groupe devrait être multiplié par 5 en 5 ans.

Dans l’équipement agricole (tracteurs), le groupe, qui est le leader indien a vu ses ventes croître de 56% en 2005, profitant d’un rebond des dépenses de paysans après une bonne mousson et du fait de la chute des taux d’intérêt. Mahindra a des usines aux Etat-unis et exporte dans 22 pays. S’il propose des produits plutôt bas de gamme, il n’est pas considéré comme dépassé sur un point de vue technologique.

Conclusion : le changement de profil de Tata motors est déjà effectué ; le groupe ne nous réserve donc pas de grandes surprises. A l’inverse Mahindra connaît plusieurs changements : a) d’un assembleur de modèle franchisé à un constructeur indépendant, b) d’un constructeur mono-gammes, à un constructeur multigamme, c) d’un constructeur de voiture centré sur l’Inde à un constructeur de camions et véhicules utilitaires plus international. De plus le conglomérat s’est développé dans des métiers à fort potentiel : d’une part les composants automobiles en Inde et d’autre part les équipements agricoles en phase de reprise dans le monde. C’est une entreprise à suivre de près.

Jaiprakash : une entreprise à forte croissance dans le BTP

Dans le BTP en Inde, il n’y a pas grand choix d’entreprises de taille et il reste encore beaucoup d’entreprises publiques ou de très petites sociétés privées. Pour profiter des opportunités de croissance dans le secteur des infrastructures, deux entreprises se démarquent : Larsen and Toubro qui est la plus grande société de BTP indienne mais qui reste avant tout un conglomérat malgré les restructurations récentes et Jaiprakash Associates. Cette dernière est de taille modeste (environ 500 millions € de chiffre d’affaires) mais s’est positionnée sur des métiers à forte croissance.

Créée en 1972, Jaiprakash s’est avant tout spécialisée sur les grands projets hydro-électriques, puis a favorisé une intégration verticale en se lancant dans le métier du ciment, puis en se développant dans la gestion d’hotel et les concessions. Créée comme un partenariat, le groupe a grandi rapidement et emploie 25 000 personnes. Il est encore détenu à 44% par les partenaires fondateurs. C’est typiquement l’entreprise paternaliste indienne dont la mentalité serait assez proche d’un groupe comme les cristalleries d’Arc.

Aujourd’hui, l’entreprise est présente dans deux métiers principaux : le ciment (1/3 de son chiffre d’affaires) et le BTP (2/3 de son CA). Les autres métiers sont anodins (le groupe possède par exemple 4 hotels de luxe) ou en phase de développement (tels que les projets de gestion de centrales hydro-électriques ou la construction d’une autoroute).

Jaiprakash vaut horriblement cher en bourse à près de 4 fois son chiffre d’affaires publié ou encore plus de 22 fois ses résultats attendus, mais cela cache des contrats de production d’électricité qui sont encore en phase de développement et expliquent un endettement élevé (plus de deux fois les fonds propres).

L’entreprise mérite le coup d’œil pour plusieurs raisons :

Premièrement, c’est le grand spécialiste indien de la construction de barrages et usines hydro-électriques. Dans le dernier plan gouvernemental, le groupe a obtenu 54% des nouvelles constructions en la matière. C’est l’entreprise domestique la plus certifiée dans ce domaine qui a des barrières à l’entrée élevée vu la complexité des projets. Le secteur est de plus en plein boom. Les besoins en électricité en Inde sont énormes et le pays voulant limiter sa dépendance étrangère veut favoriser rapidement le développement de nouvelles capacités hydro-électriques. Pour atteindre l’objectif que le gouvernement s’est assigné, il y aura besoin d’ajouter sur les dix prochaines années plus de capacités que celles construites sur les 20 dernières années. Dit autrement, il faudra environ 1000MW de plus par an, soit pour donner un ordre d’idée une tranche nucléaire/an. Et les perspectives selon les plans suivants sont encore plus élevées. Cela représente un chiffre d’affaires important pour une entreprise de cette taille. Son carnet de commandes est  déjà de 1,6 milliards d’Euro, soit plus de trois ans de visibilité. A noter enfin que ce secteur niche est très profitable avec des marges opérationnelles qui se situent entre 20 à 30% !

Deuxièmement, le groupe est présent dans le ciment et s’y développe très rapidement. Rappelons (cf article précédent) que le métier du ciment profite d’un développement rapide de l’immobilier et de nombreux projets d’infrastructures, de hausse de capacité raisonnables et donc d’un prix réalisé qui s’est apprécié récemment alors que la demande est encore très faible rapportée à la taille et aux besoins du pays. Jaiprakash est présent au nord du pays dans les 3 états les plus peuplés d’Inde, là où les taux d’utilisation des capacités sont élevés. Il figure parmi les trois premiers producteurs dans ces régions et a très fortement augmenté ses capacités de production ses dernières années ; en 2005, celles-ci sont passées de 4,6 million de tonnes à 7 million. Elles devraient croître à 10 millions d’ici 3 ans, alors que le groupe se développe dans le nord ouest du pays là où l’offre manque. La hausse des volumes à venir, les économies d’échelle et les réductions de coûts en passe d’aboutir – des coûts abaissés de 4% grâce à une production d’électricité en Interne et le meilleur emplacement de la nouvelle usine qui réduit les coûts de fret- devraient permettre un grand bond des profits de cette division. Alors que la marge opérationnelle était de 13% l’année passée, elle pourrait atteindre 19% d’ici 3 ans selon les analystes indiens !

Enfin, le groupe a été un des premiers à prendre un contrat de concessions (en l’occurrence de BOT) dans le domaine hydro-électriques. Après avoir construit une centrale de 300MW, le groupe a commencé à l’exploiter. Il en a déjà vendu 1/3 sur le marché et cela a été bien accueilli puisque cette IPO a été réalisée à 3,2 fois l’actif net. Le groupe a deux autres projets en cours de construction qui seront exploités ensuite : une centrale de 400MW arrivant à échéance en mars de cette année puis une autre de 1000MW pour 2012. C’est dans cette nouvelle division qui n’est pas encore consolidée dans le compte de résultats que réside la grande inconnue du groupe : autant la diversification du groupe dans les concessions électriques seraient bien vu en Europe, autant celles-ci a entrainé un fort endettement du groupe alors que les retours sur investissements dans ce secteur ne sont pas encore connus. Dans l’état actuel des choses et suite au bon accueil par le marché de la première IPO de centrale hydro-électrique, le retour sur investissements s’avèrerait élevée (entre 20 à 25%). Au rythme des choses, le profit de l’ensemble du groupe après consolidation des centrales mises en production pourrait être multiplier par 5 en 6 ans !

Reste enfin des métiers connexes mais qui offrent au groupe une diversification hors de la construction de centrales et donnent des relais de croissance suivant l’aléa des obtentions de contrats. Par exemple, Jaiprakash vient d’obtenir la construction sur 7 ans et la concession sur 36 ans de l’autoroute de 160 km reliant Delhi à Agra. Cerise sur le gâteau, le groupe a obtenu une concession de 99 ans des espaces connexes (station-services, aires de repos…) au dixième du prix du marché. On dira qu’à l’instar de la France, le métier du BTP n’est pas exempt de corruption.

En conclusion, on notera les perspectives intéressantes du groupe. Dans le BTP, le groupe a obtenu pour 1,6MM€ de commandes. Ne voyant pas de nouveaux entrants, les marges devraient rester stables –sauf délai sur un projet- alors que le chiffre d’affaires sera en progression d’un minimum de 10% par an (le cycle de construction est entre 4 à 5 ans). Dans le ciment, les volumes devraient fortement croître (jusqu’à 17%/an) et avec un prix du ciment en légère appréciation sur les prochaines années, le profit de cette branche pourrait croître de 30%/an. Ajoutons à cela la mise en production des centrales hydro-électriques en construction, et le résultat net pourrait bondir de plus de 30%/an d’ici 2008. C’est tout cela qui explique la valorisation élevée du groupe. Restent les risques inhérents à l’entreprise : des délais de construction sur des contrats de taille importante vis à vis de celle de l’entreprise, des taux d’intérêts qui remontent alors que le groupe doit s’endetter pour financer de nouvelles concessions, une trop forte hausse de capacité de ciments en Inde qui fasse fondre les prix de vente ou encore la difficulté budgétaire de l’Etat indien qui l’oblige à réduire ses investissements en infrastructure.

Jaiprakash est finalement le type même d’entreprise qui plait aux investisseurs : un secteur porteur et dont la croissance pourrait s’accélérer, des marges élevées, de la valeur cachée et une stratégie de diversification qui atténuera le risque de l’entreprise. Cependant, la valorisation du groupe est record et deux fois plus élevée que ses comparables européens alors que le marché domestique du groupe (l’Inde et seulement l’Inde) est un pays qui reste à risque. Enfin, deux questions qui me sont propres : la pénurie de main d’œuvre qualifiée et l’inflation des coûts de main d’œuvre.

L'economie indienne: article de conclusion

Cet article sera publie dans notre revue trimestrielle. Il a pour objectif de resumer l'economie indienne en quelques lignes. Bonne lecture.

L’Inde est dans une phase de rattrapage économique. Pour comprendre ce que cela signifie il faut reprendre l’histoire politique de ce pays. Lorsque l’Inde accède à l’indépendance, le parti du Congrés sous la direction de Nehru a des idées claires en ce qui concerne l’économie : premièrement, la population est une force du pays. Il faut donc favoriser la natalité. Résultat la population aurait quasiment triplé depuis 60 ans ! Deuxièmement, la pauvreté de cette population-et notamment des basses castes- est telle qu’il faut des mesures révolutionnaires. Le capitalisme ne permet pas une rupture économique assez rapide. Seul le système public peut permettre une redistribution rapide des richesses. Dès lors, le pays conservera une forte suspicion à propos des acteurs privés qui rechercheraient à s’enrichir au détriment du pays. Troisièmement, le pays doit rester non-alignés aux grandes puissances coloniales. D’où la volonté du gouvernement de ne pas se reposer sur les exportations mais uniquement sur un système autarcique capable de tout produire à renfort d’une grande planification économique. Dernièrement, Nehru n’appréhendait pas l’intérêt de la concurrence : pourquoi produire 10 dentifrices différents quand une seule marque suffit ! Cette idéologie a donc abouti à la nationalisation de la plupart des entreprises du pays ; nationalisation qui a culminé sous le règne de sa fille, Indira Gandhi, avec celles des banques indiennes. Reste que pour paraître indépendant du modèle soviétique-pourtant pris en exemple-le gouvernement a maintenu quelques entreprises privées.
Le malheur de l’Inde est que ce système économique a perduré pendant quarante ans. Dès lors une bureaucratie inimaginable s’est instaurée qui fixait les prix des produits manufacturés et donnait les autorisations aux projets d’expansion de toute entreprise ; bureaucratie particulièrement électoraliste qui favorisait le développement agricole au détriment des secteurs à plus forte valeur ajoutée. Les conséquences de cette politique économique désastreuse : une croissance économique de seulement 3,5% sur la période pour une population en croissance de 2,5% par an. Soit un enrichissement par individu ridiculement bas en quarante ans qui aboutit à un richesse nationale (PIB) d’un tiers de celle de la France pour une population au bas mot 20 fois supérieure.
Ne parlons plus de l’Etat réelle de l’économie à la fin des années 80 qui cumulait pénurie régulière de matières premières, industrie de mauvaise qualité en sureffectif, goulots d’étranglement récurrent, manque d’infrastructures…La grande interrogation est de savoir comment le pays a pu survivre si longtemps, c’est la tout le génie indien. Reste que tout leur génie n’a pu empêcher une situation de quasi-faillite de l’Etat lors de la première guerre mondiale lorsque la facture pétrolière s’est envolée et que l’Inde n’avait plus d’argent pour payer. Le FMI arrive alors à la rescousse mais impose une libéralisation de l’économie. Le ministre des finances du gouvernement d’alors, Manmohan Singh fait voler en éclats la législation économique contraignante du pays en seulement quelques semaines. Depuis le pays connaît des taux de croissance variant entre 6 et 7%/an. Depuis aussi, le pays connaît une phase de rattrapage avec des accélérations plus ou moins fortes au gré des privatisations et de l’ouverture du pays au commerce international.

La croissance indienne a été spectaculaire sur les deux dernières années : en 2004 elle atteignait le chiffre record de 8,9% pour s’atténuer l’année suivante à 7,7%, en partie du fait d’une mauvaise mousson. D’une part, la consommation indienne est en forte croissance : le revenu rural reste stagnant depuis plusieurs années mais il est en forte croissance en ville. Le consommateur bénéficie de l’inflation des salaires dans l’industrie et les services, de la bonne situation économique globale et enfin de la baisse des taux d’intérêt qui ont été divisés par trois en quelques années. Reste que le pouvoir d’achat est faible et que l’acquisition de biens immobiliers et les gros achats (voitures, motos) se sont fait au détriment des biens périssables. Globalement, la consommation est en forte croissance et c’est bien la folie du moment en Inde. Du côté de l’investissement, le pays sort de 10 ans de faibles dépenses des entreprises ; avec des capacités de production utilisées à un niveau record et un financement facilité par l’accès au marché boursier, la baisse des taux d’intérêts ou enfin le recours aux investisseurs étrangers, les investissements devraient fortement croître. Enfin, l’adhésion à l’OMC et le développement des exportations permettent d’offrir des opportunités de croissance intéressantes aux entreprises indiennes (telle que l’externalisation des services informatiques ou encore les médicaments génériques). Globalement, l’investissement des entreprises sur les 5 prochaines années pourraient être 5 fois plus élevées que sur les 5 dernières ! Reste enfin les dépenses publiques : l’Etat envisage une croissance des dépenses d’infrastructure de 70% dans son nouveau plan quinquennal. C’est là le point noir de l’économie indienne : avec un déficit budgétaire de près de 5% et une dette publique qui représente déjà plus de 80% du PIB, l’Etat a des moyens limités. L’idée est alors d’avoir recours aux investisseurs privés pour financer les besoins en infrastructure du pays ; c’est le challenge des prochaines années.

Si on regarde l’économie indienne différemment, elle se divise en trois secteurs : l’agriculture représente 22% de la richesse nationale pour près des 2/3 des emplois. La population rurale est pauvre et dépendante de la qualité de la mousson. Après un boom de la production agricole dans les années 70 grâce à la mise en place de la révolution verte qui a permis d’améliorer les rendements, le pouvoir d’achat des agriculteurs stagnent. Une deuxième révolution pourrait advenir avec l’introduction des OGMs et la rationalisation des parcelles agricoles, mais pour des raisons électoralistes, cette réforme tarde. Du côté de l’industrie (20% du PIB), les choses s’améliorent même si de nombreuses lacunes subsistent. Le tissu industriel est varié mélangeant entreprises internationales performantes, entreprises publiques inefficientes en voie de mutation et pléthores de petites PMEs encore protégées mais qui devront se retructurer et grandir. Le pays a quelques points forts et non pas seulement dans les secteurs les plus connus comme le textile et la pharmacie : il y a aussi la chimie, les composants automobiles, la sidérurgie et bien d’autres encore. L’ouverture du pays profite à l’industrie qui connaît des taux de croissance de 6 à 7% par an malgré de nombreux goulots d’étranglements. Reste enfin le secteur des services, le grand succès de l’Inde. Les services ne représentent que 18% de la main d’œuvre mais 56% du produit intérieur brut. La libéralisation du secteur financier et le développement dans l’informatique explique des taux de croissance de près de 10% par an. Le pays pourrait bien devenir le back office des grandes multinationales occidentales, profitant d’un coût de la main d’œuvre bas (un ingénieur coûte 300€ par mois), d’un bon système scolaire et de la pratique généralisée de l’anglais.

Globalement après quarante ans d’économie marxisante, l’Inde est toujours dans une phase de rattrapage. Sa croissance est deux fois supérieure à ce qu’elle était sur la période précédente mais toutes les réformes n’ont pas été encore faites. Le pays profite de la libéralisation de son économie et de son ouverture vers le monde, avec notamment une très forte croissance de ses exportations de services et de produits finis. Reste qu’il subsiste quelques points noirs : un Etat encore proéminent et endetté, des nombreux goulots d’étranglements dans la production provoqués par le manque d’infrastructure et l’alourdissement de sa facture énergétique. L’Inde est en forte croissance mais ce n’est pas la Chine : les lourdeurs administratives restent, l’environnement n’est pas aussi propice aux investisseurs et l’Etat est plus concentré sur les prochaines élections que sur le développement économique du pays.

Apercu du secteur des infrastructures et de la construction en Inde

lkeseDes ambitions mais un financement difficile :

 

Parlons donc aujourd’hui du marché des infrastructures et de la construction en Inde. On anticipe une croissance sur les prochaines années de l’ordre de 6-8% par an. Ayant eu l’exemple de la Chine qu’il ne veut pas reproduire, le gouvernement a mis en place un plan ambitieux de développement des infrastructures qui est censé lui permettre d’éviter au maximum les goulots d’étranglements inhérents à une économie qui croit très vite. Ne me demandez pas comment il compte le financer car je ne le sais pas : en effet le nouveau plan d’investissement entre 2003 et 2007 prévoit une hausse de 70% des investissements à plus de 130 milliards d’Euro. Cela représenterait quelque chose proche de 4% du PIB de l’Inde, ce qui dans l’Etat des finances publiques n’est pas gagné d’avance. Certes le gouvernement compte recourir de plus en plus au secteur privé et aux organismes internationaux, mais le challenge reste ambitieux. De surcroît les informations en la matière restent bien imprécises.

 

Les projets d’investissements actuels :

 

Le dernier plan d’investissement quinquennal a eu lieu entre 1998 et 2002 et entraîné des investissements de 68 milliards d’Euro. Cette fois-ci l’Etat anticipe sur la période 2003-2007 des investissements pour plus de 130 milliards d’€ qui seront répartis de la manière suivante –noter bien les priorités du gouvernement !- :

- Environ 2 milliards dans les aéroports (ce qui fait une hausse tout de même de 60% des investissements).

- Un grand plan d’investissement dans les systèmes d’irrigation (pour plus de 28 milliards, soit un triplement relativement au dernier plan) car l’électorat reste avant tout rural et agricole.

- Des investissements portuaires de l’ordre de 2 milliards (un doublement).

- Des investissements dans la génération de puissance et l’électricité pour 28 milliards d’Euro (+70%) qui apparaissent plus que nécessaires.

- Plus de 11 milliards dans le ferroviaire (+30%-n’oublions pas l’importance du train en Inde !)

- Près de 17 milliards dans les travaux routiers (+60%) avec notamment un grand plan de développement autoroutier.

- Une somme équivalente dans les télécoms (mais où la part de la construction est très faible), soit une hausse de seulement 9%.

- Des investissements enfin dans le développement urbain pour plus de 26 milliards (+130%) pour désengorger les villes et faciliter l’accès à l’immobilier qui est un problème grave en Inde.

 

La question du financement sera fondamentale. Le pays pense pouvoir la régler en faisant un appel de plus en plus important aux acteurs privés et cela pourrait réussir. En effet, le secteur des infrastructures avait eu longtemps la défaveur du privé pour une raison simple : les intérêts au début des années 90 étaient de 16 à 18% soit plus élevés que le retour sur investissements (de 14 à 17%). Nul n’investissait donc dans ce secteur. Mais la forte chute des taux d’intérêts (nous sommes entre 6 à 7% aujourd’hui pour ce type de projet) permet de rendre ces projets viables. Au point que les banques se sont ruées sur nombre de projets d’infrastructures (principalement routières et portuaires) : les crédits en ce domaine ont par exemple cru de 40% entre 2003 et 2004. De plus, l’Etat a mis en place un système de garantie de prêt sur des contrats géants (jusqu’à 2 MM€) qui permet à des entreprises de moindre taille de participer à des appels d’offre sur des grosses infrastructures. Enfin l’Etat a fait passer toute une panoplie de nouvelles législations (partenariat public/privé, défiscalisation de la gestion d’infrastructure) et encourage de plus en plus le recours à des contrats de BOT (pour Build Operate and Transfer). Rappelons que ces contrats aboutissent à ce qu’une entreprise prenne à sa charge les frais de construction et exploite les infrastructures durant une période donnée avant de les rétrocéder à l’Etat. Cela aboutit à transférer la charge financière aux acteurs privés. La particularité de ce système est que l’entreprise privé obtient une annuité en échange de la gestion des infrastructures et ne récupère pas directement le péage de cette même infrastructure.

 

Le marché de la construction :

 

Sur ces investissements, une grosse partie reviendra aux entreprises de construction, qui nous intéressent plus particulèrement ici. Sur l’installation d’une nouvelle centrale, environ 50% du prix final correspond à des dépenses de construction. C’est aussi 40% du prix d’un aéroport mais la totalité des investissements routiers.

Le marché indien est constitué d’une vingtaine d’acteurs de grande taille présents sur l’ensemble de la péninsule et d’une pléthore de petites entreprises à la rentabilité beaucoup plus réduite et qui se concentre sur le marché immobilier local. Ainsi les grands acteurs, tels que Larsen&Toubro, ou encore Jaiprakash se concentrent avant tout sur les grands projets d’infrastructure à l’instar de nos Bouygues, Eiffage ou Vinci, au détriment d’un marché de l’immobilier résidentiel qui représente tout de même 25 milliards d’Euro mais à la rentabilité fragile.

Les grands acteurs bénéficient donc d’un marché en forte croissance et de carnets de commandes bien remplis. Reste que tout n’est pas rose. Il existe aussi des points noirs. Premièrement, les secteurs de la construction n’ont pas les même rentabilité : les secteurs traditionnels (routes-ports-irrigation) ont des marges opérationnelles variant entre 6 à 8% quand des secteurs niche ont des niveau de profitabilité élevé (plus de 20% dans l’hydro-électricité, près de 18% dans les industries de process, tout autant dans les pipelines). Deuxièmement, les coûts des entreprises pourraient être amenés à croître : trouver de la main d’œuvre n’est pas évident alors que les entreprises du moyen-orient et celles de l’IT débauchent les ingénieurs du secteur sous-payés, et les prix des matières premières (du ciment à l’acier) sont en nette croissance. Enfin, les groupes indiens observent un début de concurrence internationale et une plus grande concurrence domestique. Dernièrement, si les projets de développement sont nombreux, l’instabilité politique de l’Inde et l’approche de nouvelles élections ainsi que les difficultés budgétaires du gouvernement pourraient soit les décaler soit faire de l’Etat un mauvais payeur. Ce qui complique le travail de ces entreprises au besoin au fonds de roulement négatif.

 

Les projets d’infrastructure par métier :

 

La génération d’électricité :

Pour vous donner un ordre d’idée, le pays dispose actuellement de 50% de capacité d’électricité en plus de la France pour une population 24 fois supérieure : c’est dire le manque de capacité actuelle. Le secteur a souffert d’un manque d’investissements passés qui s’explique par plusieurs raisons : 1) les régies publiques de distribution tardent à régler les producteurs privés (Reliance Energy, Tata Power..) ou publics d’électricité (environ ¼ de la production est privée), 2) les connexions illégales, le non-paiement des factures ou les arrangements avec le releveur de compteur aboutissent à un faible taux de paiement de l’électricité (environ 55% de l’électricité produite est réellement payée) qui alourdit les pertes des organismes publics.

Ces sous-investissements passés expliquent le manque de capacité aujourd’hui : le coussin de production (la différence entre les capacités et la production réelle) est inexistant et les centrales thermiques utilisées normalement uniquement pour la production d’heures de base tournent plus encore lors des pics de demande. Le système est sous-capacitaire d’environ 15% dès à présent et totalement déséquilibré.

Aussi l’Etat prévoit un doublement de ses capacités de production d’électricité à 212 GW d’ici 2012. Cette hausse des capacités devrait se faire au profit des acteurs privés (à travers des contrats de BOT) et de l’énergie hydro-électrique qui présente un potentiel de développement élevé (nombreuses rivières en Himalaya Pradesh). L’hydro-électricité représente en effet aujourd’hui 25% de l’électricité produite contre 70% pour le thermique (les centrales charbons) et une part marginale pour le nucléaire et l’éolien.

Globalement les dépenses d’investissements dans le domaine devraient être en 5 ans de 28 milliards. Elles favoriseront majoritairement les acteurs indiens de la construction et des biens d’équipements (BHEL) même si Alstom profite d’une base installée importante (40% du parc thermique).

 

La T&D en Inde :

Le transporteur d’électricité est public et fortement déficitaire. Il doit faire face à des producteurs dont les prix sont en hausse et des distributeurs mauvais payeurs. De plus si la production se trouve dans l’Est du pays (où se situe les trois quarts des réserves de charbon), la consommation est à l’opposé. Résultat : le groupe est inefficient, a des chutes de tensions régulières (aggravées par le pillage d’électricité) et des coûts élevés. Mais face à cela, l’Etat lui impose un plan d’électrification rapide des villages et le triplement d’ici 2012 de son réseau. Autant dire que rien n’est fait. Reste que tout est question de subvention donc tout dépendra de la volonté réelle de l’Etat de s’en tenir à son plan de développement. Dans la phase actuelle, l’Utilitie publique anticipe un triplement de ses investissements d’ici 2007 à près de 4 milliards d’Euro. Cela restera quoiqu’il en soit totalement insuffisant. Si la plupart de ces investissements seront dépensés auprès d’acteurs indiens, les grandes entreprises internationales du secteur (Areva, ABB, Siemens et Nexans) pourraient prendre une petite part du gâteau.

 

Les travaux routiers :

C’est la grande priorité du moment de l’Etat. Comme nous l’avons déjà vu, l’Etat a un plan très rationnel de développement d’un réseau autoroutier qui commencera par connecter les grands centres économiques pour ensuite connecter les grandes villes régionales entre elles. La phase I et II sont en cours : elles correspondent à l’interconnexion entre les 4 grandes villes du pays d’une part et d’autre part entre les 10 grands ports du pays. Les dépenses envisagées sont de 10 milliards d’Euro. La phase I qui devait être finie pour décembre 2005 n’est achevée qu’à 88%. La phase II prévue clore à la fin 2007 n’en est qu’à 30%. Tous les contrats ont déjà été passés.

Ces deux premières phases ont été financées majoritairement par une hausse de l’impôt sur le pétrole, le recours à l’assistances internationale (banque asiatique du développement…) et par un faible recours aux acteurs privés (25% seulement).

La phase III n’est commencé qu’à hauteur de 11%. Le problème de cette phase -dont le coût est aussi estimée à 10 milliards d’Euro -est qu’elle n’a recours qu’à des acteurs privés à travers des contrats BOT dont la rentabilité n’est pas claire. Reste que l’Etat se veut très confiant et anticipe de nombreuses autres phases ultérieures.

Globalement, les investissements dans ce secteur profiteront uniquement aux acteurs indiens du BTP et du ciment.

 

Les infrastructures aéroportuaires :

95% des volumes d’export passent par le trafic maritime. Dès lors, le gouvernement indien qui veut doubler la part des exportations indiennes dans le commerce mondial désire multiplier les capacités portuaires par plus de 2 d’ici 2014. En effet avec un trafic en hausse de 10 à 11% ces dernières années et concentré sur les 12 premiers ports du pays déjà engorgés, le besoin est bien réel. Les banques et les investisseurs prévus sont très intéressés par ces projets et le financement devrait se faire assez facilement. L’enveloppe réservée pour ces projets d’ici 2007 est encore faible (2 milliards d’Euro) mais est appellée ensuite à progresser.

 

Les infrastructures aéroportuaires :

Comme précédemment mentionné (cf article sur Jet airways), les aéroports indiens sont engorgés : délais et coûts s’en font ressentir. Certes l’Inde n’exploite qu’un septième de ses aéroports mais les aéroports utilisées sont ceux présents dans les grandes villes et où se concentrent tout le trafic. Avec des nouvelles compagnies aériennes qui désirent tripler la flotte indienne d’avion d’ici 10 ans, les investissements dans ce domaine deviennent urgents. 3 milliards d’Euro devraient être investi dans les deux plus grands aéroports du pays (Delhi et Bombay concentrent 40% du trafic national) et 7MM dans l’ensemble du secteur. C’est beaucoup comparé aux investissements sur les 6 dernières années (seulement 700 millions). Reste que ceux ci prennent du retard et que la passation des contrats est particulièrement trouble. Des acteurs internationaux pourraient profiter des futures privatisations du secteur (ADP, BAA…) mais les politiques corrompus semblent toujours favoriser des prétendant nationaux. Au niveau de la construction, les principaux bénéficiaires seront les 4/5 très grandes entreprises de BTP du pays.

 

Les besoins en investissements dans l’eau :

Dans le projet actuel, l’Etat anticipe des investissements de 10 milliards d’Euro dans l’eau potable et de près de 1 milliard dans le traitement des eaux sales (la pollution n’est pas la priorité du gouvernement). C’est l’enveloppe que s’est donné l’Etat pour arriver aux objectifs définis il y a déjà plus de dix ans : l’accès de 75% de la population urbaine à l’eau courante.

L’eau est en effet un autre problème majeur dans le pays : aucune ville n’a de l’eau 24 heures dans la journée et bien souvent les robinets ne coulent que 4 à 5 heures par jour obligeant tout les indiens à s’équiper en réservoirs. Reste que sur cette enveloppe, près de 85% des dépenses iront non pas vers la modernisation du réseau mais vers l’irrigation. Là encore c’est une question électorale. Le gouvernement ne manque pas de nouvelle idée (usines de désalinisation, grands canaux…) mais ne résoud en rien les difficultés du secteur : l’eau est vu comme une denrée gratuite ou au prix dérisoire qui ne permet pas aux entreprises publiques de couvrir leurs dépenses et ont cessé depuis longtemps d’investir malgré le besoin.

Les investissements dans l’eau sont insuffisants. Ils profiteront à des grands projets d’irrigation contractés encore auprès des quelques grandes entreprises de BTP du pays.

 

Les investissements dans les métaux et les mines :

Les investissements des entreprises du secteur (Tisco, Hindalco) seront dans les 5 prochaines années 5 fois plus importants que ceux réalisées dans les 5 dernières. En effet, la baisse des taux d’intérêt, les bonnes perspectives et l’utilisation des capacités de production près de leur niveau maximum. Cela profitera pour une petite partie aux acteurs du BTP et pour une grande aux acteurs des biens d’équipement (de Caterpillar à Siemens)

 

Le secteur pétrolier et du gaz :

Les projets de nouvelles raffineries devraient entraîner des dépenses cumulées de 8 milliards. Sur l’ensemble du secteur, les principales entreprises indiennes ont l’ambition d’accroître leurs dépenses d’investissements de 25% sur les trois prochaines années. Au total, dans le secteur les investissements seront de près de 28MM. Les grands projets consistent en le doublement de la raffinerie de Reliance, en la construction de terminaux GNL et en la pose de Pipeline à travers l’Inde. Les bénéficiaires seront les entreprises d’ingénierie (telle que Technip et Bechtel) et de nouveau les acteurs locaux de BTP.

 

Conclusion

Globalement, les projets d’infrastructure du pays sont ambitieux et reposeront sur le recours de plus en plus fréquent au financement privé. Les choix du gouvernement favorise l’électrification du pays, de nouveaux grands projets d’irrigation mais le saut qualitatif est tel relativemement aux plans passés, que tous les secteurs profiteront d’une part du gâteau. Cette forte hausse des dépenses devrait profiter avant tout aux acteurs locaux du BTP.

 

A suivre : note sur Jayprakash

 

 

Gujarat Ambuja cement

Gujarat Ambuja Cement est le deuxième plus grand producteur de ciment du pays.

Avant de présenter l’entreprise, rappelons quelques fondamentaux sur le ciment :

Premièrement, le métier du ciment est relativement simple : le prix dépend de la capacité des cimenteries dans le pays et les coûts de production varie principalement en fonction du coût énergétique. Dans le cas de l’Inde, le pays connaît une très faible consommation de ciment par habitant (125kg/hab) qui s’explique par son faible développement économique. D’autres pays en développement connaissent une consommation plus importante (750kg/hab) tirée par un boom immobilier et un réel investissement en infrastructure. Les prix de ventes du ciment s’envolent alors car les cimentiers n’arrivent pas à ajouter des capacités aussi vite que le marché croit. Quand le pays est bien équipé, les nouvelles constructions sont plus rares et la consommation de ciment par personne chute (c’est le cas de la France).

Deuxièmement, les spécificités du marché indien : la consommation est très basse mais avec la chute des taux d’intérêts on observe un boom des ventes : la consommation de ciment a cru de 7% en 2004 puis de 10% en 2005. Ces prochaines années, on anticipe un fort taux de croissance du fait des mêmes fondamentaux, c’est à dire une hausse des constructions résidentielles tirées par des taux d’intérêts bas et un gouvernement qui réinvestit à mesure que ses rentrées fiscales croissent au rythme de la croissance économique du pays. A noter qu’en Inde, les besoins sont énormes : d’aucun parle de près de 50 millions d’habitations nécessaires, sans compter les besoins de rénovations.

La consommation de ciment est donc aujourd’hui de 135 million de tonnes contre une capacité de production totale dans le pays de 160 : le taux d’utilisation est de 90%, ce qui est relativement élevé dans cette industrie fortement capitalistique et explique l’appréciation récente des prix. Une partie de la production part vers l’export. Notons enfin que les taux d’utilisation des capacités de production sont très différents entre le nord et le sud, avec un taux moyen très supérieur dans le nord. Le problème majeur de ce marché est le nombre d’acteurs (plus d’une trentaine) : certes le marché s’est concentré depuis deux ans mais il reste encore beaucoup de petits acteurs peu efficients qui tirent les prix à la baisse. On estime aujourd’hui que les 5 premiers acteurs représentent 65% des volumes vendus.

Les prix : l’année dernière le prix de vente s’est stabilisé autour de 40$ par tonne en Inde et près de 45$ vers les zones d’export proches, c’est à dire le moyen-orient. Un autre problème du marché indien est que les taxes et les marges très élevées des intermédiaires pèsent : ainsi le prix au détail du ciment est de 65$ quand le prix de vente de GACL est de 40$.

GACL est une entreprise familiale, dont les familles fondatrices ne possèdent plus que 9% du capital. En effet Holcim vient récemment d’acheter près de 15% du capital et pourrait prendre rapidement 20% de capital en plus sur le marché. GACL et Holcim se partage une entité qui possède 33% (soit le contrôle effectif) d’ACC, le cimentier le plus connu en Inde. Pour donner quelques chiffres, disons que GACL a dégagé l’année dernière un chiffre d’affaire de 2,6 milliards de dollar pour un résultat net de plus de 500 million. Sa capacité de production est de 13,3 million de tonnes par an pour une production de 12,8 million de tonnes soit un taux d’utilisation de ses capacités de production particulièrement élevé. Sa capitalisation actuelle est de près de 3MM$.

Le groupe a trois particularités : une distribution tournée uniquement vers les ventes au détail grâce à une marque forte, une contribution importante de ses exportations (15% de son chiffre d’affaires) grâce au contrôle du plus grand terminal d’export de ciment d’Inde et un transport de son ciment réalisé en grande partie par bateau (35% de ses volumes vendus sont affretés par la mer) qui lui permet une économie de coût. Cela explique son niveau de rentabilité le plus élevé du pays : une marge d’exploitation brute (EBITDA/CA) de 30% quand ses concurrents dépassent rarement 20%.

La stratégie du groupe est simple : profiter de la croissance du marché indien (+8% prévu en 2006) en ajoutant régulièrement des capacités (1,3 million de tonne en plus prévu cette année). Au niveau des coûts, le groupe cherche a endiguer la hausse des coûts énergétiques en développement ses propres usines électriques et en achetant au maximum son charbon en Inde plutôt qu’à l’étranger, plus cher. L’année passée, rappelons que le prix du charbon a cru de 23% en Inde (avec notamment une mise en enchère de lot par le conglomérat public Indian Coal) et de 50% à l’import ! L’autre objectif du groupe est de réduire ses coûts énergétiques en substituant des déchets agricoles au charbon : cela devrait commencer à se faire cette année mais le groupe espère de réels améliorations grâce aux technologies partagées par Holcim. 

Ses derniers résultats : sur la dernière année publiée, le chiffre d’affaires a connu une hausse de 33% grâce à des prix qui se sont améliorés, en Inde (+13%) et à l’export (+22%) ainsi que des volumes en hausse. Sa marge nette s’en est ressentie : elle s’établissait au niveau record de 20%.

Conclusion : c’est une belle entreprise bien gérée dans un secteur dont les fondamentaux se sont améliorés et qui offrent de très belles perspectives à long terme. Reste que le prix payé par Holcim a fixé un benchmark très élevé et que le titre n’est pas donné. Enfin, je comprends la volonté de s’allier avec un partenaire technologiquement plus fort et dont le réseau de trading permettra de maximiser les revenus à l’export de GACL. Mais si l’industrie a des perspectives si florissantes, pourquoi la famille sort elle maintenant… ?

Hindalco

Hindalco est un des actifs essentiels du groupe Aditya Birla, qui représente un chiffre d’affaires cumulé de 7,3 milliards de dollar (pour un résultat net de 800 million) et une capitalisation des diverses entités additionnées d’environ 8 milliards de $. Aditya Birla est présent dans deux métiers principaux : le ciment avec Grasim, le plus grand cimentier du pays et Hindalco, sa branche aluminium. Le groupe est présent aussi dans les métiers du viscose, des télécoms (l’opérateur Idea), l’assurance ou encore le textile. C’est un des groupes les plus anciens d’Inde (environ 100 ans) avec la premiere particularité d’avoir été le seul groupe d’importance à avoir financé le parti du congrès avant l’indépendance et ce, au nez des anglais. La deuxième particularité est d’avoir compris très vite la dérive socialisante du gouvernement Nehru et donc de s’être développé tôt à l’étranger. On dit généralement que c’est la première multinationale indienne.

L’entreprise qui nous intéresse aujourd’hui est Hindalco, entreprise présente dans les métiers de l’aluminium et plus récemment du cuivre. Profitant du boom des matières premières, elle a dégagé un chiffre d’affaires de 2,1 milliards de dollar l’année dernière pour un résultat net de 300 millions. Plus parlant, sur les dix dernières années, la croissance annuelle du chiffre d’affaires a été de 26% et celle du résultat net de 16% ; c’est dire la bonne gestion de cette entreprise qui dans le monde des commodités fait figure de pépite. Son activité se répartit entre une branche alumine et aluminium qui représente 55% du chiffre d’affaires mais 80% du bénéfice du groupe et une branche presente dans le cuivre. Hindalco produit environ 1,1 million de tonnes d’alumine et 0,4 d’aluminium. Le cuivre représente le reste de son activité, avec une rentabilité donc bien plus faible mais c’est un métier en devenir. Hindalco produit environ 0,5 million de tonnes de cuivre par an.

L’aluminium : c’est le métier historique du groupe. C’est un marché intéressant car environ les ¾ de la valeur ajoutée du secteur se trouve au niveau de la transformation de l’alumine en aluminium et seulement ¼ au niveau de l’extraction de la bauxite (qui deviendra l’alumine). Le marché cible du groupe (du moyen-orient au sud asiatique) profite des délocalisations industrielles vers l’Asie et de la substitution par l’Aluminium d’autres métaux plus lourds. On anticipe sur les prochaines années une croissance du marché asiatique de 9%/an pour un marché mondial en croissance de 6%/an. Plus spécifiquement le marché indien devrait fortement croître pour plusieurs raisons : près de la moitié de la demande provient du secteur électrique. Le gouvernement a mis en place un grand plan d’investissement dans la transmission et distribution d’électricité (le fil aluminium est plus léger que le cuivre pour tout réseau aérien) qui devrait tirer les ventes d’aluminium. Le deuxième secteur d’importante, l’automobile, profite du boom des ventes de vehicules en Inde et d’exportation de pièces détachées de plus en plus importantes. Le marché cible d’Hindalco devrait donc connaître une forte croissance ces prochaines années.

Le groupe présente quelques avantages géographiques. Rappelons la structure des coûts de l’industrie de l’aluminium : environ 40% correspond à l’achat d’alumine, 27% au coût énergétique, 10% à la main d’œuvre. On comprendra alors les avantages relatifs d’Hindalco face à ses concurrents. Premièrement, son coût de la main d’œuvre est particulièrement bas face aux concurrents européens et américains. Deuxièmement, Hindalco bénéficie d’un coût énergétique favorable. L’entreprise génère sa propre électricité à partir de charbon acheté majoritairement localement à un coût faible. L’Inde a 8% des réserves mondiales de charbon (soit les troisièmes mondiales). Le gouvernement a décidé d’en privatiser une partie, ce qui devrait permettre d’en baisser le coût de production. Hindalco pourrait participer à ces enchères. Notons par ailleurs que le groupe a des crédits de carbone (dans le cadre de Kyoto). Enfin au niveau de la bauxite, le groupe profite de réserves importantes en Inde (6^ème pays producteur avec 5% des réserves mondiales). Certes ce ne sont pas les réserves australiennes ou guinéennes mais la qualité de la bauxite indienne permet un coût de production d’alumine presque aussi bas qu’il est en Australie. Aussi Hindalco ne représente aujourd’hui qu’un dixième du plus grand producteur mondial qu’est Alcoa mais ses coûts de production (seulement 1000$/t, soit 50% de moins que la moyenne mondiale) devrait lui permettre de gagner vite en part de marché. Pour situer le groupe face à sa concurrence, notons qu’il a dégagé l’année passée une marge d’exploitation brute (EBITDA) de 43% contre seulement 9% pour son concurrent Alcan (ex-Péchiney). Certes sa marge a baissé suite à la chute rapide des droits d’importation sur les produits de ses concurrents en Inde, mais elle s’est stabilisée depuis à un niveau qui reste très élevé !

La stratégie du groupe dans l’aluminium est double : premièrement, si la valeur ajoutée se trouve au niveau de la transformation de l’alumine en aluminium, les barrières à l’entrée sont plus élevées dans l’exploitation de bauxite et la production d’alumine (droits de concessions…). Résultat, le groupe désire croître très vite dans ce dernier domaine, ce qui lui permettra d’installer les bases de son développement dans l’aluminium ensuite. De plus, l’alumine trouve facilement preneur vu le déficit important des pays voisins (Chine, Moyen-orient, Afrique…). Dès lors, Hindalco veut quasiment quadrupler ses capacités de production d’alumine, passant de 1,1 million de tonnes par an à 4,1 d’ici 5 ans. Deuxièmement, le groupe veut remonter la chaîne de transformation. De simple producteur de rouleaux d’aluminium, le groupe produit de plus en plus de produits transformés (extrusions, jantes alliage…). La difficulté est que le groupe progresse plus lentement sur ces nouveaux métiers (le temps de se faire référencer par un gros client automobile…) et donc que son développement est plus lent : il prévoit d’accroître ses capacités de 425 000 tonnes par an à 830 000 ou 1,1 million d’ici 5 ans. Là encore Hindalco profite de marchés finaux en croissance, en Inde comme en Asie ou il y a des déficits en aluminium qui restent toujours conséquents.

Le cuivre : c’est un métier plus récent puisqu’il date de 2002, suite à l’acquisition d’Incal. Le marché final devrait connaître une moindre croissance que l’aluminium mais le groupe pense qu’il pourra d’ici quelques années dégager une rentabilité intéressante dans le secteur. Pourquoi ? Regardons le marché : la valeur ajoutée se situe au niveau de l’extraction de cuivre et non de sa transformation. En effet, les transformateurs de minerai achètent le cuivre au prix de vente sur le marché (LME) moins une marge de raffinage et de transformation qui ne représente qu’une très faible proportion du prix global de vente après transformation. La valeur ajoutée profite aux extracteurs et non aux transformateurs alors que le coût de raffinage du cuivre est élevé. Cette marge fluctue de manière importante (passant de 2 à 40$/t en quelques mois) suivant les stocks disponibles dans le monde. Disons que le métier du cuivre n’était pas particulièrement rentable jusque-là, d’autant plus qu’en Inde, les droits sur les importations ont fortement chuté (en deux ans de 35% à 5%) et donc les prix de ventes se sont détériorés. Reste que c’est un marché intéressant à long terme car Hindalco peut bénéficier d’un coût énergétique bas (coût du charbon indien), d’un coût de main d’œuvre bas, d’une ressource abondante et d’un marché régional (notamment la Chine) en net déficit, et ce d’après le management, pour quelques années encore. La stratégie du groupe est de se développer de plus en plus en amont. Hindalco a racheté deux mines australiennes dont les premières livraisons devraient commencer prochainement et qui permettront à terme de se fournir en minerai en interne pour 20% de sa production de cuivre. Le groupe ne désire pas racheter de mines (trop cher) mais participe au financement de plus petits projets d’exploration et production dans ce domaine. De plus, le groupe accroit ses capacités de production, ce qui permet de baisser ses coûts fixes en gagnant en économie d’échelles. Il ne représente aujourd’hui qu’un tiers de la taille du plus grand producteur mondial (Codelco) mais il est déjà de taille importante et son positionnement géographique est plus favorable. Notons enfin que le groupe est aussi présent dans l’exploitation d’or et d’argent mais ce, en quantité négligeable.

Les marges du groupe fluctuent au gré des prix des matières premières mais le déficit asiatique en alumine et cuivre devrait permettre au groupe de dégager des montants importants de cash ces prochaines années. Sa stratégie est claire, ses projets de croissance nombreux et sa rentabilité élevée. La dernière fois que j’ai regardé sa valorisation, elle correspondait à 7 fois ses bénéfices. C’est finalement, une des entreprises qui m’a le plus impressionné en Inde.

Hindustan Lever (HLL)

Le sigle HLL, correspond à Hindustan Lever, du nom de sa maison-mère, Unilever qui en détient 51%. C’est la plus grande entreprise de produits alimentaires et non-alimentaires. Le groupe produit en Inde une partie de la gamme Unilever avec quelquefois des marques propres. C’est une entreprise implantée depuis très longtemps dans le pays et cela s’en ressent au niveau de ses parts de marché. Pour donner un simple exemple, HLL a 74% de parts de marché sur la confiture. Et cela est valable dans nombre de ses métiers !

Le profil du groupe en détail :

HLL, c’est 16 000 employés, 80 usines et un chiffre d’affaires de 2,3MM$. Le groupe dégage une marge d’exploitation raisonnable sans être exceptionnelle de près de 16%. Sa capitalisation boursière est d’environ 8 milliards de dollar. Son chiffre d’affaires est réalisé dans plusieurs métiers : le savon, détergents et lessives (44% de son CA), les produits personnels (cosmétique pour 25%), les boissons (12%), l’alimentaire (4%) et le reste de son activité correspond à l’export de produits manufacturés pour le compte d’Unilever. Généralement, les marges sont élevées dans les shampoings, le thé et le café, les cosmétiques (40 à 50% de marge brute). Elles sont faibles ou inexistantes dans l’alimentaire et sont en forte chute dans la lessive. 

Les caractéristiques du groupe :

Elles sont liées aux particularités du marché indien. Premièrement, le système de distribution est pléthorique : peu de supermarchés existent en Inde et la distribution de produits transformés se fait par l’intermédiaire de très petits magasins répartis sur l’ensemble du territoire. Le groupe vend directement à environ 1 million de magasins et près de 3 millions par l’intermédiaire de grossistes. Il a donc une excellente couverture du pays mais le nombre de produits vendus par magasins n’est pas le même entre les villes et la campagne. Deuxièmement, le pouvoir d’achat des indiens est très bas et la consommation reste dirigée par le prix des produits. Résultat, le groupe a du lancer des packages de très petite taille. Pour donner un exemple, il vend des doses de shampoings de quelques grammes à 1 roupies ; ce qui rend accessible ses produits à un très grand nombre mais pèse sur les marges.

Les défis du groupe :

HLL a plusieurs objectifs : accroître la pénétration de ses produits. Il a réduit le nombre de marques de manière importante puisqu’elles sont passées en quelques années de 110 à 35. Cela lui permet aujourd’hui de réinvestir dans celles-ci en augmentant ses dépenses publicitaires. De 7% du chiffre d’affaires, les dépenses de publicité et de promotion pourraient atteindre cette année près de 10%. Cet investissement publicitaire est nécessaire car la concurrence pointe : alors que le marché offrait une palette de produits restreints avec une concurrence indienne limitée, des concurrents étrangers comme Procter et Gamble tentent de s’installer sur le marché indien. S’en est suivi des guerres de prix, à l’instar de la lessive où les prix ont quelquefois chuté de 50%. Considérant la part de marché que P&G cherche à acquérir (plus du double de ce qu’elle est aujourd’hui), les guerres de prix sur certains secteurs de la consommation pourraient durer encore quelques années.

Accroître sa pénétration de produits n’est pas seulement possible en faisant mieux reconnaître ses marques ; il faut aussi vendre plus de produits dans chaque magasin et accroître le nombre de vendeurs. Accroître le nombre de produits se fait très progressivement à mesure que le pouvoir d’achat dans la campagne grandit. En ville, le groupe table sur le développement de plus grande surface en self-service (on passe avec un caddy dans des rayons plutôt qu’on demande au vendeur de la rue de nous donner un produit type). Le pouvoir de la marque est plus fort et les parts de marché d’HLL dans les magasins modernes sont plus élevées. Pour accroître le nombre de revendeurs, le groupe procède de deux façons : en soutenant la création de nouveaux petits magasins et en participant à une œuvre de microcrédit qui permet de financer les stocks de femmes itinérantes qui vont au plus profond des campagnes convaincrent les paysannes d’acheter ses produits.

Le passé récent du groupe :

Ses ventes de produits se sont essouflées dans les années 2003 et 2004 alors que la consommation en Inde bénéficiait d’une croissance élevée. La raison ? Un accès de plus en plus facile au crédit et des taux en net retrait (ie de 20 à 5%). Les indiens se sont tournés vers les achats importants (maison, véhicule..) au détriment des biens de consommation non-durables. La deuxième raison : la guerre des prix avec Procter qui explique plus la chute du chiffre d’affaires (forte baisse des prix) que des volumes. Suite à ces deux évènements, le groupe a restructuré son offre et bénéficie de nouveau d’une reprise des volumes alors que la consommation de biens non-durables s’est reprise dès 2005. Au troisième trimestre 2004, les ventes du groupes étaient en légère baisse. Au troisième trimestre 2005, elles étaient en hausse de 16% !

Le futur du groupe :

D’un côté le groupe profite de la bonne situation économique de l’Inde. De l’autre, ses dépenses publicitaires sont en hausse et la guerre de prix dans la lessive n’en finit pas. Les marges pourraient se stabiliser à moins que P&G tente de pénétrer un nouveau marché. Le marché cible d’HLL est toujours en forte croissance mais sa part de marché reste fortement fluctuante au gré des décisions marketing de son concurrent américain. Du côté positif, le coût de production de produits (savon par exemple) est de 30% moins élevé en Inde qu’en Europe. Unilever pourrait accroître son sourcing auprès de sa filiale indienne pour améliorer sa rentabilité : cela entraînera des licenciements en Europe qui prennent du temps. Il faudra donc suivre avec attention les décisions de la maison-mère.

Reliance Industries

Reliance fut longtemps le deuxième groupe le plus important d’Inde après Tata. Ce groupe a été créé il y a une quarantaine d’année par un homme ambitieux dont les collusions avec le monde politique étaient bien connues. Reliance garde depuis une réputation quelque peu sulfureuse bien que tout la communauté financière leur accorde le crédit d’une grande compétence et d’une réelle efficacité. Pour donner quelques chiffres qui présentent le groupe, disons que sur les 10 dernières années, la croissance annuelle du chiffre d’affaire a été de 26% et celle du bénéfice de 18%. Avant le split de l’entreprise, le chiffre d’affaire avait atteint près de 17 milliard de dollar, la capitalisation 24 milliards, ce qui en faisait le premier groupe indien.

Fabuleux conglomérat présent dans les métiers de la chimie, de l’énergie et des télécoms, l’entreprise n’a pas résisté à la mort du fondateur. Les deux fils héritiers n’ont cessé depuis de se disputer et le groupe a été divisé en plusieurs entités cotées depuis quelques semaines. Le groupe qui fait l’objet de cet article correspond à la branche raffinage et chimie. Cette entité a gardé le nom de l’ancien conglomérat : Reliance Industries.

Reliance Ind est donc présent dans deux métiers principaux : le raffinage et la chimie. Dans la très grande majorité de ces businesses, il figure parmi les 10 plus grands acteurs mondiaux. En Inde, c’est un géant : sa part de marché dans le Polyester est de 55%, dans les fibres intermédiaires de 78%, dans les polymères de 65% et dans le raffinage de 28%.

Historiquement, le groupe était un chimiste. Puis avec l’ouverture du marché pétrolier, il s’est introduit –de manière peu transparente- dans le raffinage de produits pétroliers, pour devenir rapidement le plus grand raffineur du pays. La grande chance du groupe est d’avoir été en conccurrence avec des compagnies publiques peu efficientes. Son problème est corollaire : il est dépendant de ces mêmes compagnies pour son approvisionnement en pétrole et ses ventes de produits pétroliers. Aussi l’objectif avoué du groupe est de devenir un pétrolier intégré, que cela soit dans l’amont (l’exploration-production), l’aval (raffinerie, station-services) ou la chimie, afin de devenir moins dépendant. Comment s’y est t’il pris ?

Dans le raffinage (récemment près des 2/3 de son résultat), il a construit la plus grande raffinerie du pays et surtout la plus moderne. Cela lui permet de bénéficier d’économies d’échelle et de traiter des pétroles lourds qui deviennent une part de plus en plus élevée des huiles disponibles dans le monde. Ses marges de raffinage s’en ressentent : sur les derniers trimestres, elles variaient entre 9 à près de 11$ le baril, ce qui en fait un secteur très rentable mais plus encore le différencie pleinement de ses concurrents : en Asie, l’indice de marge moyenne (Singapour) est de quelques dollars inférieurs alors que ses concurrents indiens (Indian Oil par exemple) dégagent des marges significativement inférieures (plutôt de l’ordre de 5-6$). De plus, l’ensemble des compagnies concurrentes sont publiques et subventionnées : des coûts supérieurs et des investissements moins rationels expliquent la part de marché importante que Reliance a conquise dans le raffinage. Sur le volume raffiné chaque année, l’entreprise en vend 40%, en consomme (chimie) environ 25% et en exporte 35%( ce qui lui permet de récupérer des devises fortes de couvrir naturellement ses achats en dollar). Le groupe s’est d’ailleurs construit en se développant vers l’export (Amérique, Europe) ou les marges sont plus importantes et où les normes (de qualité de l’essence) offrent plus de barrière à l’entrée. Reliance veut d’ailleurs accentuer ce biais vers l’export. Il compte doubler ses capacités de production d’ici 4 ans et tourner l’ensemble de celles-ci vers l’étranger. Son succès proviendra de deux facteurs : l’évolution des marchés des pays développés et les délais dans la construction de raffinerie dans le moyen orient. Les marchés existent en effet : la consommation dans les pays riches continuent d’augmenter bien qu’aucune raffinerie nouvelle n’ait été mise en chantier depuis longtemps : très exactement 29 ans aux USA. De plus, il faut 5 à 6 ans pour construire une raffinerie. Reste qu’une conccurrence pourrait émerger en provenance du moyen-orient. En effet plusieurs pays (Arabie saoudite, Qatar) ont déclaré leur intention de construire dans les prochaines années des raffineries pour profiter de la forte demande actuelle. Reste que ce sont plus des projets que des réalités et que de nombreux délais-propre au système économique de ces pays – pourraient surgir. Son développement dans le raffinage est très ambitieux mais cohérent. Le groupe a prouvé par le passé sa bonne gestion et sa raffinerie unique a déjà un taux d’utilisation de 100%, ce qui est exceptionnel.

Dans la pétrochimie, c’est le même principe : un site de production gigantesque qui permet des économies d’échelle et une très forte intégration verticale. Reliance produit une très vaste gamme de produit et bénéficie de coûts inférieurs à ce qu’ils sont dans les pays riches ou proches (sauf au niveau de l’électricité) mais surtout de sa proximité avec des marchés en forte croissance ; soit l’ensemble de la zone asiatique. On observe généralement que la demande d’Ethylène suit très exactement la croissance économique. Avec un taux de croissance de 8% prévu ces prochaines années et la délocalisation des industries textiles vers l’Asie (et aussi l’Inde), le marché potentiel pour ses produits chimiques est important. Le groupe a un plan de développement plus modéré, avec des ajouts de capacités réguliers ces prochaine années. Pour donner une idée générale, la marge d’exploitation de la partie chimie sur le dernier trimestre publié était de près de 15% alors que les chimistes européens restent en perpétuelle restructuration pour compenser le niveau faible de leur rentabilité.

Parallèlement le groupe a la volonté de devenir un pétrolier intégré ; et cela pour plusieurs raisons :

Dans l’  Amont, le groupe est dépendant pour ses approvisionnements en pétrole de compagnies étrangères et nationales. Le groupe a profité de l’ouverture de zones d’exploration au Rajasthan et sur le pourtour cotier indien pour procéder à des recherches faites majoritement en interne. Il en acquiert ainsi la connaissance du métier de l’exploration. Il a développé des projets parallèllement à l’étranger (Yemen et Oman) mais qui restent pour l’instant inconsistent. Aujourd’hui, sa production propre de pétrole est très marginale (2-3% maximum des besoins) mais d’ ici 5 ans, elle pourrait représenter près de 20% de ses approvisionnements. Reste que le groupe a avant tout trouvé du gaz et pénètre un nouveau marché qui s’avère aussi prometteur : la part du gaz dans la consommation énergique indienne n’est que de 8% (contre 25% dans le monde) et le pays désire promouvoir cette énergie pour rééquilibrer sa balance énergétique trop dépendante du charbon et du pétrole. Dans l’amont pétrolier le succès du groupe sera plus aléatoire au gré des bonnes ou mauvaises surprises qui surviennent lors de la mise en production de champs d’hydrocarbure. Il reste que c’est une bonne chose, dans un environnement de pénurie ressentie de pétrole, de vouloir être moins dépendant d’autrui pour ses approvisionnements.

Dans l’aval, le groupe s’est développé très rapidement pour contrer les compagnies publiques clientes dont les coûts sont trop élevés et dont le pouvoir de négociation pèse sur les prix à la vente de Reliance. Ce développement a été fulgurant : en un peu plus d’un an, le groupe a investi des ressources importantes pour opérer plus de 1000 nouvelles stations service. Et c’est réussi : avec moins de 4% du nombre de station-services, Reliance vend 11% des volumes. Comment ? Le groupe a profité d’un grand programme de construction d’autoroutes entre grandes villes, pour y favoriser son implantation au détriment de ses concurrents. Le souci du service (carte de prépaiement pour les routiers…) a fait le reste. Le groupe a joué sur les ressources plus limitées de ses conccurrents publiques et leurs coûts bien supérieurs pour rapidement prendre des parts de marché. Le groupe a l’autorisation d’installer 6000 station-service mais pourrait mettre un stop temporaire à ce développement. En effet, les concurrents n’ont pas voulu facilement perdre en part de marché et ont aussi réinvesti dans de nouvelles station-services. De plus, en vendant l’essance à un prix inférieur au coût de revient (les compagnies publiques sont ensuite subventionnées par l’Etat), elles pèsent sur le marché. Toutes les entreprises dans la distribution de l’essence perdent de l’argent (jusqu’à 12$ par baril !!) ; d’où la volonté de Reliance de limiter son développement dans ce secteur. Reste que cela lui permet de vendre à son réseau propre à un prix supérieur à celui auquel le groupe vend de l’essence aux entreprises concurrentes.

En somme, Reliance est un groupe en pleine mutation. D’ici 5 ans, on aura un groupe beaucoup plus équilibré avec une pétrochimie qui profitera toujours de la forte demande asiatique mais qui comptera moins dans les comptes, une branche exploration qui commencera à l’inverse à compter, un raffinage orienté vers le marché export plus rentable et un branche distribution dont on ne connaît pas encore l’ampleur parce que cela dépendra de la rentabilité de ce secteur déficitaire. De plus le groupe a les moyens d’acquérir une entreprise indienne dans le cas de privatisations ultérieures.

C’est donc une très belle entreprise, bien gérée et dont la chance a été d’avoir bénéficié d’une concurrence publique inefficiente. Finalement, une entreprise a suivre…

Culture: les castes en Inde

Tout le monde connaît le principe des castes : chaque individu en Inde doit remplir au mieux son Dharma (son devoir) dans les limites de ses possibilités pour pouvoir se réincarner la fois suivante à un niveau supérieur.

Personne ne connaît par contre l’origine exacte de ce système apparu suite à l’invasion de la péninsule indienne par les aryens. Les dernières études ont tendance à rapprocher ce système de ceux que nous avons connu durant la période médiévale : un système à trois classes sociales avec clergé, noblesse et tiers état- cette dernière classe laissant finalement émerger une bourgeoisie, qui à proprement parler est le tiers état de la ville.

Parallèlement, nos sociétés du moyens âges étaient toutes aussi closes : un grand nombre de corporations de métiers existaient avec leurs règles et où l’esprit de la communauté dominait. Maintenant la question est de savoir pourquoi ce système a perduré si longtemps et même après la révolution industrielle que l’Inde a connu.

Ce que nous appellons caste, s’appelle ici Varnas. Il y en a donc quatre : le « clergé », ou plutôt la caste en charge des rites religieux, ce sont les brahmins. De même origine, les guerriers ou Kshatriyas sont les descendants directs des tribus ayant, les dernières envahi, le pays. Viennent ensuite les marchands (vashyas ou bania) et correspondaient à la bourgeoisie urbaine. Reste la dernière caste, les sudras qui sont majoritairement les paysans. Ces castes sont le système d’interdépendance sur lequel c’est construit l’Inde, mais non le seul. Il y a aussi, ce qu’on appelle les sous-castes (jatis) dont le nombre (3000) et le poids dans la vie de tous les jours est tout aussi important : elles correspondent à nos anciennes corporations et traduisent souvent l’appartenance à un métier (charpentier, forgeron…). A cela s’ajoute la caste (qui n’en est pas proprement une) des intouchables selon le mot de Gandhi, ou plus connu en Inde sous le nom de Dalits.

Quelle population représentent-elles dans l’Inde moderne ? Aujourd’hui, la population indienne se divise de la manière suivante : les trois classes les plus élevées ne représentent ensemble que 15% de la population ; les paysans (Sudras) représentent 50% de la population ; les intouchables environ 20% (encore faudrait il croire aux statistiques qui dans ce domaine sont bien hasardeuses). Le reste de la population (15%) est constitué de musulmans (11%), de chrétiens, bouddhistes, sikhs, parsis ou tout autre minorité religieuse. Ne pas croire cependant que ne pas être hindou signifie pour autant ne pas participer à ce système. Souvent, les minorités religieuses continuent à être jaugées à l’aune des métiers qu’elles pratiquaient avant.

Qu’en est il des castes aujourd’hui ? L’idée est de savoir si cela empêche toute élevation sociale. Globalement on dira que non. Notons premièrement que l’individu ne pouvait sortir de sa caste. Mais la caste n’a pas par elle-même de réel rôle économique. Il ne pouvait non plus sortir de sa jati. Mais l’ensemble de la jati pouvait changer de métier ou s’enrichir et par là changer de condition sociale et de rapport avec les autres sous-castes.

Notons aussi que le phénomène de caste est un système qui tend à disparaître avec la concurrence des valeurs étrangères et de nouvelles formes de distinction sociale, telles que l’éducation et l’enrichissement. Les castes disparaissent pour être remplacées par des classes sociales. Etonnament, quand on regarde les positions sociales des individus en Inde (qui est PDG, middle manager…) on retrouve une superposition de castes. Les classes les plus élevées ont poussé leur enfants à faire des études et ces enfants se sont repositionnés au sommet de l’échelle sociale. Il y avait certes avant un rejet des relations commerciales par les classes les plus élevées. Aujourd’hui, l’esprit de la nouvelle génération -toute caste confondue- est à l’instar du mot de Guizot « enrichissez vous ! ».

Notons enfin que le système des castes survit difficilement à l’exode rurale. La société indienne reste encore majoritairement rurale (au ¾) et la tradition est plus forte à la campagne, mais en ville, la diversité des situations et l’évolution des compétences ne permettent pas aux citoyens de se retrouver dans le système de castes. La compétence est l’élément primordial : dans une entreprise moderne, la caste est peu importante. Mais le niveau d’étude, la fluidité de son anglais sont des éléments plus importants. Un indien se rapprochera d’un autre sur son lieu de bureau plutôt parce qu’il parle la même langue (hindi, tamul, bengali…) et qu’il est au même niveau hiérarchique que de par son origine castique. En parlant avec un ami de rencontre français, je lui demandais comment gérer des employés de castes différentes et si les hiérarchies ne se croisaient pas. Il m’expliquait que la caste n’est pas un problème ; un « marchand » peut être supérieur à un « Brahmin » et lui donner des ordres. Mais il faut absolument un brahmin dans l’usine pour être en charge des rites religieux même si sa position économique est très basse. Ce même brahmin pourra même nettoyer les toilettes (les carreaux…) mais ne touchera pas aux latrines (ce qui est déshonorant). Les situations restent donc complexes. Le système des castes peut apparaître comme un frein au développement de l’Inde. Si il y a peu d’exemple d’élévation sociale et de méritocratie, les jeunes indiens ne seront pas poussés à travailler ; c’est notre vision européenne. D’ici, ni les castes ni les jatis n’apparaissent comme des freins au développement du pays, qui reste avant tout tiré par l’Inde qui compte, c’est à dire l’Inde urbaine. N’oublions pas non plus que le Japon avait maintenu longtemps un système de castes et que cela ne l’a pas empêché de connaître un développement économique fulgurant.

Les castes sont –elles amener à disparaître ? C’est la grande question ! La culture traditionnelle périra-t’elle sous le joug du modernisme occidental ? Ou bien comme à travers les millénaires de l’histoire du pays, la culture occidentale sera adaptée aux couleurs locales ? Je pense que deux éléments joueront dans l’effacement du système de caste : la vitesse à laquelle se fera l’exode rural. Et la position des politiques. Rappelons qu’après l’abolition de l’intouchabilité (1950), les Dalits ont bénéficié du favoritisme du gouvernement. Une sorte d’affirmative action a été mis en place qui leur réservait 20% des places à l’université ou dans le secteur public. Des politiciens corrompus ont crié à l’injustice et promu l’idée que les 50% de sudras (paysans) étaient tout aussi délaissés et devaient se voir réservé 30% des places dans les mêmes postes etc…En somme les divisions continuent et restent latentes dans la campagne. Les politiciens profitent de telle ou telle jati clientèliste pour faire passer des mots d’ordre dans la communauté et se faire élire. En somme, beaucoup de monde a intérêt à conserver un tel système. Le risque c’est qu’en poussant au conflit, on ne justifie plus aucun lien d’interdépendance sur lequel le système de castes s’est construit. Dans une direction comme dans l’autre, le système de caste pourrait être amené à disparaître. Nul n’a finalement la moindre idée du temps que cela prendra.