l'odyssée

Le consommateur indien

La grande question de l’investisseur est de connaître la taille du marché intérieur indien. Tout le monde parle en effet de la croissance de la classe moyenne indienne mais personne ne sait exactement ce qu’elle est. Cet article a pour objectif d’en donner une approximation. Prenons deux années - 1995 et les perspectives pour 2006 - et essayons de catégoriser les différentes classes de consommateurs en Inde. Nous allons parler de « ménages ». Veuillez alors considérer qu’un ménage équivaut à environ 5 personnes en Inde.

En Inde, nous pouvons distinguer 5 catégories :

Premièrement, les riches. Ce qui est un bien grand mot pour cette catégorie qui rassemble les ménages dont le revenu est supérieur à 4000€ par an. Imaginez en France, un couple avec deux enfants gagnant le tiers du SMIC !! Ces riches étaient en effet en 1997 de l’ordre de 1,2 millions de ménages pour un nombre total de ménages en Inde de 200 millions. Ce sont les personnes pouvant accéder à un certain nombre de biens rares tels que voiture ou ordinateur. Les perspectives pour 2006 sont de l’ordre de 5 millions de ménages. En 10 ans cette population a donc quadruplé.

Deuxièmement, les consommateurs selon la définition indienne. Ils étaient en 1995 de 32 millions de ménages et pourraient être cette année de 75 millions. Leur revenu se situe entre 800 (près de 2€ par jour) et 4000€ par an. C’est la classe qui occasionnellement achète des marques, qui possède un deux roues (près de 70% de cette catégorie possède une moto) ou encore un réfrigérateur ! Là encore attention : « acheter des marques » ne signifie pas acheter les marques occidentales que nous connaissons, mais c’est acheter une paire de chaussure de marque à 4€ plutot qu’une paire de base à 1€ !

Troisièmement, le centre de statistique indien définit une « classe montante ». De 54 millions de ménages il y a 10 ans, elle pourrait passer en 2006 à près de 80 millions. Cette « classe montante »gagne entre 400 et 800€ en Inde. Elle possède au moins un bien durable (une télévision, un mixeur…).

En quatrième place, les aspirants -à la classe montante. Ils étaient 44 millions de ménage il y a 10 ans, mais avec l’enrichissement de la population, cette catégorie a fortement diminué. Elle ne serait que de 20 millions aujourd’hui. Cette classe d’aspirant est nouvelle à la consommation. Elle a un revenu annuel entre 300 à 400€ et peut se permettre de très rares achats sur des produits essentiels : un vélo (entre 10 et 40€ pour un vélo d’occasion) ou une radio. Cette classe survit plus qu’elle ne vit. Ses dépenses sont quasi totalement concentrées sur les denrées alimentaires et l’immobilier. Elle possède un toit mais rudimentaire.

Reste enfin environ 16 millions de ménages qui constituent les « destitués ». Ils étaient selon ces statistiques le double, il y a 10 ans. On dénote donc un enrichissement du pays qui profite aux plus pauvres. Ces destitués n’ont rien. Les plus pauvres d’entre eux possèdent juste une culotte et les plus riches quelques instruments de cuisine. Plus que de considérer l’ensemble de la sous caste des intouchables qui est bien plus nombreuse, il faut considérer ces 80 millions d’individus qui n’ont rien, qui dorment à même le sol dans la rue et passent leur journée à grapiner assez pour s’acheter quelques grains de riz.

D’après ces statistiques, les consommateurs indiens représentent environ 80 millions de ménages soient 400 millions d’individus. C’est en somme le nombre d’indiens capables d’acheter un bien durable neuf, telle qu’une télévision.

Une autre façon de cerner le nombre total de consommateurs est de regarder les statistiques de produits vendus :

Il y a par exemple un parc automobile de 8 millions de véhicules (moins d’1/3 tiers du parc français pour une population 18 fois plus grande). Il s’est vendu en 2003 environ 820 000 véhicules particuliers (+17%).

Il y a aussi en Inde 47 millions de deux roues (scooters et motos de 125 cm3) et les ventes annuelles sont de 6 millions par an (+16% en 2003).

Il y a encore 21 ménages sur 100 à posséder une télévision couleur, 16/100 à avoir un réfrigérateur, une machine à laver pour un dizième des ménages…

Enfin, on décompte 57 millions de connexion mobile-c’est plus de 5 fois moins qu’en Chine !-et 47 millions de téléphone fixe : cela signifie qu’un indien sur 10 à une connexion téléphonique directe.

A partir de cette manière plus restreinte de voir, les consommateurs aptes à acheter un produit durable coûteux représenteraient une population de l’ordre de 200 millions d’individus. Cela représente un indien sur 5. C’est le chiffre que nous garderons dans nos commentaires ultérieurs.

Nourrir 600 millions de personnes en plus: comment?

L’objet de cet article est de répondre à la question de mon patron, Hugues Dubly qui se demandait comment l’Inde allait pouvoir nourrir les 600 millions de personnes en plus qu’elle comptera d’ici 30 ans. L’enjeu est le suivant : aujourd’hui l’Inde est autosuffisante mais sa population croit de l’ordre de 20 millions de personnes par an. C’est autant de personnes nouvelles à nourrir. Comment y faire face ?

La première question à se poser est de savoir si l’Inde a les moyens agricoles pour faire face à cette explosion démographique. Rappelons que le problème n’est pas nouveau : la population indienne a doublé depuis l’indépendance. Le pays s’est trouvé confronté à une première crise dans les années 60 et a dü mettre en place une nouvelle politique agricole - la révolution verte qui fera l’objet d’un article à part- qui a correspondu à une rationalisation des terres, à l’utilisation d’outils agricoles modernes, d’engrais et pesticides. Cette révolution verte a abouti à un boom des rendements agricoles qui a permis au pays d’atteindre l’autosuffisance alimentaire. Le problème se pose de nouveau aujourd’hui mais l’Inde a, selon moi, les moyens d’affronter ce nouveau défi et ce, pour plusieurs raisons :

D’une part, le pays est extrêmement fertile. Les terres arables représentent 57% de la superficie du pays soit 1,8 millions de km2. Cela représente plus de 3 fois la France en terre exploitable en toute sorte de culture. A barouder dans la campagne, on observe que les terres cultivées ne représentent qu’une relativement faible part de la superficie disponible. Un moyen d’augmenter la production agricole sera donc d’étendre le domaine cultivé.

D’autre part, le niveau de rendement des champs est très bas. Dans le domaine du coton par exemple (qui comme chacun sait ne se mange pas), les rendements étaient 50% inférieurs à ceux réalisés aux USA. A noter que l’introduction d’OGMs a permis une croissance de 50% des rendements. Les mêmes résultats devraient pouvoir s’obtenir dans les semences alimentaires.

Enfin, rien qu’en limitant la perte de produits agricoles, on pourrait répondre dès aujourd’hui à ce problème démographique. En effet, une très faible part de la production est transformée -conserve, congélation, plat cuisiné- ; dans le cas des fruits et légumes, seul 2% de la production est transformée. Pour des questions de coûts et de ressources, les indiens ne consomment que du frais. Résultat, près de 40% de la production des fruits et légumes est perdue chaque année. C’est donc tout un système de transformation (de la chambre froide aux entrepôts dont les capacités actuelles ne peuvent prendre en charge que 10 de la production agricole nationale) à mettre en place. Le problème majeur en ce qui concerne cette transformation alimentaire est a) qu’elle est totalement inexistante donc que les coûts de création sont élevés, b) qu’elle concerne des petites unités dont les économies d’échelles sont rares et donc les coûts élevés*, c) qu’elle subit une réglementation très contraignante où interviennent un minimum de 9 ministères et plus encore de gouvernement locaux, d) qu’elle n’a pas de réseau de distribution allouée. Le gouvernement tente de résoudre le problème en favorisant l’investissement direct étranger (une prise de participation étrangère de 51% dans le cadre de joint-venture agroalimentaire est dorénavant possible) mais aujourd’hui les mesures d’incitation restent insuffisantes.

En somme, en cumulant restructuration agricole et amélioration des rendements, extension des terres cultivées et développement de l’industrie de transformation agroalimentaire, le pays a les capacités de faire face à une croissance de sa population de 600 millions d’individus d’ici 30 ans. Tout va se poser ensuite dans la mise en œuvre de cette nouvelle politique agricole.

Un autre problème pourrait se poser parallèlement à la croissance démographique. Avec l’enrichissement des individus, les besoins alimentaires vont croître. Aujourd’hui 30% des indiens souffrent de malnutrition. Pourquoi ? Du fait du coût alimentaire : les 80 millions d’indiens qui gagnent moins de 30 centimes d’euro par jour ont du mal à se nourrir avec une orange qui coûte déjà 7 centimes. Le développement de la transformation alimentaire doit s’accompagner d’économies d’échelles qui permettent une baisse des prix et d’une hausse de la richesse par habitant.

Que retenir de tout cela ? Premièrement, l’Inde a les moyens de faire face à sa croissance démographique. Deuxièmement, elle devra avoir recours - et cela commence à être le cas à mesure que l’OMC oblige le pays à s’ouvrir- à des producteurs alimentaires étrangers pour investir dans une industrie de la transformation qui n’existe pas aujourd’hui.

* Pour donner un ordre d’idée, le coût d’emballage -industrie très peu développée en Inde- peut représenter 67% du coût de production d’un produit alimentaire transformé. Par exemple, cela reviendrait à multiplier par 3 le prix à la vente d’une conserve de maïs, ce que très peu d’indiens ne peuvent se permettre surtout quand il suffit de descendre dans sa rue pour acheter des produits frais.

Le reseau routier en Inde

Le réseau routier indien est de très mauvaise qualité et représente un frein au développement du pays. Il est un des premiers réseaux mondiaux (3,3 millions de km) mais le maillage est très disparate et la qualité des voies variables. Il représente 70% du trafic de marchandises et 85% du trafic passagers. S’il apparaît important, n’oublions pas que 40% des communes ne sont toujours pas connectés à un réseau routier praticables durant la mousson !

Ce réseau se décompose en 4 catégories de voies :

Premièrement, les voies rapides. Rapide est un bien grand mot. Et ce pour plusieurs raisons : ce réseau est totalement congestionné. Il n’est que de 65000 km (soit 2% du réseau routier total) mais supporte 40% du trafic. Les voies rapides ne correspondent ni à nos autoroutes ni à nos routes pour voiture mais à des routes nationales en France avec terre-plein centrale mais au trop nombreux carrefours que vaches, piétons, rickshaws, velos utilisent. Dès lors la vitesse moyenne est particulièrement basse. Un trajet de 200km prend plus de 3h30 min pour moins de 2h en France ! Deuxièmement et troisièmement les routes fédérales et les routes urbaines. Le sous investissement des Etats en la matière est criant. Les nids de poule se suivent mais globalement on peut encore qualifier ces voies de routes. Reste enfin les routes rurales : ce sont des pistes.

Face à l’économie de moyens et aux dissensions entre états fédérés, le gouvernement de l’union a porté ses priorités sur le développement du fret et de l’économie plutôt que sur l’interconnexion entre petites villes. Le budget annuel consacré à la construction de routes et à l’entretien du parc actuel est très faible- de l’ordre de 1,2MM€- et provient d’allocation du gouvernement central, d’une taxe de 4 centimes d’€ par litre d’essence acheté. Pour faire face au besoin urgent de voies de communication rapide, le gouvernement a décidé en 1999  un vaste plan de construction d’autoroutes (13 000 km) qui se décomposent en trois phases et dont le financement (tout de même 13MM$) n’est pas très clair ; une partie d’allocation nationale, des prêts de la banque mondiale ou de la banque asiatique du développement ainsi que l’appel à des investisseurs privés.

Le plan de développement se fera donc en 3 temps : le réseau numéro un devrait permettre de relier les 4 grandes villes du pays en autoroutes de 4 à 6 voies. Il devait être fini en fin d’année 2005 mais l’achèvement devrait être retardé d’un an. Le deuxième réseau devrait tracer de grands corridors Est Ouest et Nord Sud. L’objectif est de le compléter d’ici fin 2007. Aujourd’hui 10% des travaux ont été réalisés. Le financement de ce réseau fait intervenir les Etats (notamment au niveau du foncier) dont la coopération est difficile. Enfin, le groupe espère attirer les investisseurs à la construction d’un troisième réseau (10 000 km supplémentaire) sous la forme de contrat BOT (build operate and transfer), des sortes de concessions au risque supérieur. Le problème est que l’on connaît le coût de la construction mais qu’on apprécie plus difficilement les recettes : des droits de péages faibles et limités à quelques petits axes, la possibilité d’espaces de repos et d’achat…L’état a facilité les investissements étrangers en ce domaine mais on ne voit pas quel acteur privé pourrait être intéresser à financer un tel projet.

On dénote finalement là encore la volonté du gouvernement de concentre le développement économique sur de vrais Etats cités que sont les 4 grandes villes du pays plutôt que de contrebalancer les grands déséquilibres du pas. Là encore, on va au plus pressé.

Les chemins de fer en Inde

Je profite de mon séjour à Calcutta, ville charmante mais d’où provient absolument aucune grande entreprise indienne pour éclairer mon lecteur assidu sur quelques particularités économiques indiennes.

Donc après le transport aérien, parlons des chemins de fer indiens. J’ai, en effet, eu le loisir de bénéficier du service public en la matière ; ce mode de transport est à la hauteur de sa réputation : peu cher, sale, bruyant et lent. Le prix est si bas qu’il est difficile cependant de se plaindre : un billet en deuxième classe s’achète environ 50 centimes d’euro pour 100 km contre peut être 10 à 20€ en France pour le même trajet.

Que mon grand-père soit rassuré, lui qui marmonne souvent sur le manque de productivité des fonctionnaires français, l’éducation nationale française n’est pas la deuxième plus grande entreprise du monde après l’armée chinoise. C’est l’Indian Railways qui compte un chiffre record de 1,6 millions d’employés. A compter un contrôleur dans chaque wagon, on comprend mieux pourquoi. Notre SNCF fait figure de bonnes élèves comparer à l’exemple même de l’inefficience économique que sont les chemins de fer indiens.

Le réseau :

L’Inde a l’un des plus vastes réseaux du monde (le troisième plus exactement après USA et Russie) : il comprend 63000 kilomètres de ligne et 6850 gares environ. Les chemins de fer transportent près de 14 millions de passagers par jour (5 milliards de passager par an)  et 1,6 millions de tonnes de fret. Retenons que c’est avant tout un réseau de fret dont le transport représente les deux tiers des recettes de l’entreprise. Les chemins de fer représentent aussi la moitié du tonnage de marchandise transportés en Inde et près de 20% du trafic passager. Ces chiffres sont importants mais marquent un déclin continue depuis les années 50 au détriment de la route. En 1950, 90% des marchandises étaient transportés par voie ferroviaire. Cette perte de parts de marché s’explique par le développement plus concurrentiel de la route (et du transport routier point à point) mais aussi du fait de la transformation économique du pays. Le transport marchandise ferroviaire concerne en effet pour 50% le charbon et pour près du tiers les matières premières et transformés de la sidérurgie ou du bâtiment. Reste que l’Indian Railways a perdu aussi des parts de marché pour des raisons structurels : l’entreprise est un comble d’inefficience et de lenteur. Elle a sous-investi pendant des années.

Quelques chiffres pour témoigner de l’inefficience des chemins de fer indiens :

-         Les accidents : encore 300 tués par an. Cela marque cependant un net fléchissement par rapport à il y a 5 ans (600/an) du fait de la volonté du gouvernement de ne plus concentrer ses nouveaux investissements sur la reconversion seule de lignes mais aussi sur les systèmes de sécurité.

-         La lenteur du réseau : La vitesse sur les lignes principales est de l’ordre de 80kmh. C’est lent, surtout quand on est un utilisateur comme moi. La raison en est double : d’une part le matériel est très vieux et d’autre part même les trains express s’arrêtent dans les petites gares. A noter que 30% des locomotives sont électriques et 70% toujours diesel !

-         La structure du groupe est inadéquate : c’est un ministère et à la fois une entreprise. Les entités régionales sont pléthore. Enfin tous les travaux sont réalisés en interne par une cascade d’entreprises liées. L’entreprise comprend 1,6 millions de personnel et a une très faible productivité. Petit exemple : il faut moins d’un employé par kilomètre de ligne aux USA contre 25 en Inde !!

-         Le fonctionnement du réseau est abherrant : il y a 3 écartements de voies à la fois en Inde. C’est le seul pays au monde avec cette caractéristique. Résultat, il faut du matériel roulant différent et les ruptures de charge sont nombreuses. Cela ajoute au surcoût, à la lenteur et à un manque de producitivité généralisé. Cela explique aussi pourquoi le gouvernement a longtemps concentré ses investissements sur la reconversion de ligne. Enfin, le réseau est constitué de trois types d’entités : d’une part des lignes à haute densité qui relient les 4 grandes villes, qui fonctionnent relativement bien et seraient même en sous capacité. Ces lignes sont de plus en plus attaquées par le secteur aérien. Ensuite, des lignes d’interconnexions (le système ferroviaire fonctionne par hub) qui connaissent une croissance faible et sont sous utilisées. Enfin des lignes à faible densité, en très mauvais état, au coût important et où se concentrent la majorité des accidents.

L’Indian Railways est donc un comble d’inefficience. Mais on pourrait modérer ce jugement en s’accordant du fait que la décroissance relative du secteur face à la route rend la gouvernance de l’entreprise difficile. Aujourd’hui 35% du transport en Inde est réalisé par le ferroviaire contre 65% il y a vingt ans. L’entreprise dépend avant tout des subventions de l’Etat, mais semble être depuis peu reprise en main.

En quoi le système de transport nous intéresse, nous investisseurs ?

            A noter premièrement qu’il est le système primaire de communication dans le pays. On ne voit pas les choses s’améliorer rapidement, donc les délais logistiques propres au pays continueront. Cela explique que l’économie se concentre avant tout sur les grands pôles urbains du pays. C’est une remarque importante car cela pourrait empêcher le pays de prendre en parts de marché aux chinois dans l’industrie.

            En deuxième lieu, le gouvernement a pris conscience de la vétusté du secteur et du besoin de modernisation. Si auparavant, l’Indian Railways dépensaient la quasi totalité de ses besoins en achetant indien, cela commence à changer à mesure que les frais de douanes baissent et le groupe commence à s’approvisionner en technologie étrangère. On ne voit pas l’entreprise acheter des wagons en Europe, mais les commandes de locomotives Alstom ou GE se font plus importantes. Un marché important est celui de la signalétique pour améliorer la sécurité, car les indiens ont choisi le système européen GSM Rail auprès de Siemens. Au total, le budget de l’IR voué aux investissements est de l’ordre de 1,8MM€/an dont une part de plus en plus élevée est importée.

Le secteur de la sante en Inde

Préambule : Je ne suis pas un spécialiste du secteur de la santé, mais profitant d’une allergie qui s’est résolue rapidement, j’ai pu testé le système de soins indien. Quel bon analyste je fais, à me rendre même malade pour pouvoir « aller sur le terrain » !!! Voici donc un bref article sur le système local de soins.

Le bilan est toujours mauvais mais les progrès réalisés en 50 ans ont été immenses. Le bilan reste précaire car aujourd’hui 15% seulement de la population bénéficie d’un système de prise en charge des dépenses de santé. Le reste de la population ne peut soit accéder aux services médicaux privés (qui prédominent dans le pays) soit doit payer au cas par cas. Il existe de nombreuses facilités publiques mais qui restent marquées par leur dysfonctionnements (manque de personnel, pas de matériel). Aussi 80% des dépenses de santé sont réalisées par le secteur privé.

Les progrès réalisés en 50 ans ont été cependant spectaculaires, aussi bien liés aux progrès de la médecine occidentale qu’aux premiers investissements ruraux dans la santé. L’espérance de vie est passée de 37 ans à 65 ans (elle est de 78 ans dans les pays développés). Plus marquant, le taux de mortalité infantile a été divisé par deux, passant de 146 enfants pour 1000 à 70 aujourd’hui. Reste que la moyenne des pays développés est de 6 pour 10 000, ce qui dénote du retard gigantesque de l’Inde au niveau sanitaire.

Au niveau épidémique, la malaria concernait 75 millions de personnes en 1950 et n’en concerne plus que de 2 millions de nos jours ! Dernier chiffre : les cas de lèpres ont été divisés par 10 en cinquante ans. Reste que la lèpre touche encore 4 personnes pour 10 000 alors qu’elle a disparu de nos sociétés modernes.

Ces progrès spectaculaires proviennent de l’effort d’investissement réalisé dans le secteur de la santé : au cours de la même période, le nombre d’hôpitaux est passé de 9200 à 43300 et le nombre de lits a été multiplié par 8. Il y a maintenant suffisamment de médecins (près de 1 pour 1000 habitants contre 1,8 chez nous) mais le manque d’infrastructure demeure (seulement 0,7 lits d’hopital pour 1000 habitants contre 7,4 dans les pays riches). Cela est dû à un sous investissement de la part de l’Etat ; les dépenses publiques ne représentent que 20% des dépenses totales de santé dans le pays (environ 17MM€) et la santé ne représente que 4% du budget total de l’Etat ; c’est typique d’un pays en développement où les dépenses militaires grèvent nettement les priorités nationales.

Comment se structure le système de santé en Inde ?

La gestion de la santé :

Au niveau public, la santé est la responsabilité de chaque état. Le gouvernement de l’union coordonne les politiques en la matière et reste responsable des grandes campagnes de planning familial, de vaccinations et de lutte contre les épidémies. Ce système n’est pas des plus efficients et permet aux états de se renvoyer la responsabilité entre région et union.

Le système de couverture médicale :

15% des indiens profitent d’un système de mutualisation, mais qui propose des couvertures de qualité très variables.

Le système d’assurance santé privé n’en est qu’à ses préludes. Il concernerait uniquement 4 millions de personnes. Les raisons du retard dans son développement sont diverses : des obstacles règlementaires à la présence des grands groupes d’assurances étrangers, la fraude élevée dans le domaine médicale, ou encore les problèmes de standardisation des protocoles de traitements.

Il existe un système d’assurance sociale, datant de 1948, basé sur une retenue salariale mais il ne concerne que les employés gagnant plus de 125€ par mois dans des entreprises de plus de 20 personnes…soit donc une infime minorité.

Enfin certains employeurs (Indian railways, Tata Steel) offrent l’accès gratuits à leurs salariés à des services de santé.

Le retard pris dans les mécanismes de couverture médicale et le sous investissement public explique en grande partie la faiblesse des dépenses de santé en Inde. Les dépenses de santé ne représente que 5% du PIB contre 15% aux Etats unis ou 8% dans un pays plus comparable comme le Brésil.

Les succès du secteur privé :

Les nombreux dysfonctionnement publics explique que les indiens se tournent de plus en plus vers le privé pour les soins les plus bénins : 57% des actes médicaux sont réalisés dans le privé mais 70% des actes qui ne nécessitent aucune hospitalisation. Reste que 50% des soins dans le privé ne concerne que les 8% de la population la plus aisée (>10 000€/an). Les différences de traitement au niveau social ou régional sont sensibles.

Quelques grands noms dans le secteur : Max Healthcare Ltd (soins de base), Metropolis labs (analyses), Apollo Hospitals (28 hôpitaux, 17 cliniques, 100 pharmacie), Wockhardt (cardio, urologie), Aditya Birla Group (15 hôpitaux).

Dans le privé, la typologie des soins est la suivante :

-         61% des dépenses de soins de santé privé correspondent à des traitements sans hospitalisation. A noter d’ailleurs que 85% des hôpitaux privés ont moins de 30 lits.

-         Plus de la moitié de ces dépenses de soins sans hospitalisation concernent des infections aigues.

-         85% des soins sont réalisées dans les domaines suivants : Cardio-vasculaire, accidents et blessures, infections et accouchements.

En somme le marché privé reste avant tout un marché de soins de masse peu spécialisé.

Les perspectives du marché :

Le marché de la délivrance de soins médicaux était de l’ordre de 17MM€ en 2001 Selon Mc Kinsey (qui se fonde principalement sur des perspectives d’entrepreneurs privés), il pourrait croître très vite pour atteindre 39MM en 2012. Et cette perspective n’intègre pas la possibilité d’une croissance du marché liée au développement des systèmes d’assurance privée.

NB : Les équipements importés

Le marché des équipements médicaux est très petit : il est de l’ordre de 300 m€ par an, dont 15% pour des équipements de radiologie, 40% pour des instruments médicaux et consommables ou encore 20% pour des réactifs de et kits diagnostics.

Une expérience personnelle : ma visite chez le docteur.

            « Après avoir développé une allergie à la piqûre d’un moustique non identifié, j’ai du aller à l’hôpital (privé) à Pondichéry. Première constatation : les centres de soins privés sont très nombreux en milieu urbain, même dans cette petite ville côtière. Deuxième constation : l’hygiène est déplorable même dans ce centre réputé. Les consommables sont inexistants, la saleté est partout et les seringues me sont apparues si douteuses que j’ai demandé à utiliser les miennes. Ma consultation et mon antiallergique m’ont coûté 3,6€. Puis j’ai du aller à la pharmacie me fournir en médicaments. Troisième constation : les pharmacies sont pléthore, les médicaments très peu chers (3€ deux médicaments et une crème), mais le pharmacien délivre gélule par gélule suivant la prescription et ne vend pas de boite de médicament entière. Les médicaments sont soit des production locales (Cipla) soit des accords sous licences (Pfizer…). »

                        

Le tourisme en Inde : breve

Je profite de ma condition de touriste éclairé pour vous donner une aperçu du secteur en Inde. Je n’ai pas beaucoup de chiffres et que mes yeux pour regarder. Je vous avoue aussi que malheureusement mes vues sur le tourisme haut de gamme sont limitées, n’en ayant pas le budget.

Donc, premiers chiffres pour commencer :

Il y a un Inde trois fois moins de touristes qu’en Thailande : ce qui dénote tout les progrès qu’il reste à faire, considérant la population indienne (20 fois supérieure) et le patrimoine culturel d’un des berceaux de l’humanité. L’Inde représente 1% du tourisme mondial et est la 53^ème destination touristique au monde.

Chaque année, il y a environ 3 millions de touristes. Pour s’en occuper, c’est 18 millions de personnes. Une petite comparaison avec la France : dans notre aimable pays, il y a plus de 70 millions de touristes par an pour peut être 3 millions de personnes qui en vivent. C’est dire le niveau de productivité de la main d’œuvre indienne ! Cela explique aussi pourquoi dans chaque hôtel où je réside, il y a toujours des dizaines d’employés à attendre dans les couloirs un petit service contre backshish.

Ces ordres de grandeur donnent précisement la mesure de l’économie du pays : ce secteur, qui ne touche que peu de personnes représente la troisième « industrie » exportatrice, près de 6% du PIB et une des principales sources de rentrée de devises pour l’Inde (3 MM$ par an).

Dans l’ensemble de l’Inde, il n’y aurait que 1722 hôtels (officiels), dont 80 vrais 5 étoiles ! Mes chiffres datent de 2003 mais donne une bonne idée des potentiels, quand on sait : a) le développement de l’économie (un taux de croissance du PIB de 7% mais des échanges plus important encore) et des délocalisations qui tireront les voyages d’affaires, b) le patrimoine culturel et naturel du pays, c) et vu que le tourisme actuel souffre de largeur de gamme et des difficultés de transport dans le pays. En somme, il ne concerne que les plus aventureux ou quelques vieux anglais de la coloniale.

Aujourd’hui le tourisme ne concerne que 3 millions de personnes (en 2003) mais les taux de croissance pourraient être supérieur à 10%/an ces prochaines années ou d’ici 2010 le nombre de touristes pourrait doubler.

Le taux d’occupation de ces hotels serait selon les chiffres du ministère concerné de l’ordre de 60%. Faut-il encore croire aux statistiques indiennes ! De mon côté, dans tous les hotels où je vais les taux d’occupation sont plutôt proches de 80-90% et il m’est arrivé souvent de ne pouvoir trouver de chambre malgré le piteux état del’hotel requis. J’en déduis ainsi que beaucoup d’hotelier font de l’argent noir. A 5-10 Euro la nuit, dans un pays ou la pouvoir d’achat est 10 fois inférieur à celui de la France, les hotels sont souvent des affaires qui tournent. C’est d’ailleurs certainement pour cette raison que nombre de grandes familles indiennes sont dans le business ou que tout gourou digne de ce nom construit toujours un Ashram (complexe hotelier avec possibilité de méditation).

Les grandes chaînes indiennes se dénomment Oberoi ou Taj Mahal. Cette dernière chaîne a un histoire connue : l’industriel Tata se voyant refuser l’entrée d’un palace en Inde décide de construire un hotel (le fabuleux Taj Mahal à Bombay) puis de lancer une chaîne. En somme les grandes familles contrôlent la plupart des hôtels de qualité dans le pays. Les investissements directs ont été limités car il était longtemps interdit aux étrangers de posséder un hôtel. Dès lors, les groupes internationaux passaient soient des partenariats avec des châines locales (Hyatt avec Taj) ou procédaient par un système de franchise (Bestwestern, Holidays Inn). Enfin, la levée d’un certain nombre de contraintes réglementaires devrait permettre un flux d’investissement direct en Inde de la part de ce grands groupes pour qui le pays est stratégique en Asie. Accor par exemple prévoit d’ouvrir une vingtaine d’hôtels d’ici fin 2006, répartis entre Ibis et Novotel et sur les régions les plus dynamiques du pays (Bangalore et Delhi). J’ai remarqué par ailleurs que le groupe est « très »présent au niveau des tickets restaurants dont le système semble prendre pieds en Inde. De même d’ailleurs pour Sodexho (Sodexho Pass) mais dans une bien moindre mesure.

Que retenir pour nous investisseurs de ce très bref aperçu?

Il n’y a pas de groupes cotés dans l’hotelerie.

L’intensité capitalistique du secteur est plus basse par rapport a d’autres pays vu le faible coût de la construction neuve. Le coût de la main d’œuvre est très bas et avec un minimum de productivité, le métier peut être nettement rentable.

Le potentiel est énorme, plus particulièrement dans le moyen de gamme. Le risque est faible (avant tout politique ; et on voit mal une marche arrière du gouvernement dans ce domaine essentiel au pays et fort consommateur de main d’œuvre).

En somme, de tous les pays que j’ai traversé, c’est le pays au plus fort potentiel dans le domaine touristique.

Jet airways: la suite

Je suis tombe en plein dans l'actualite suite a mon dernier article sur le secteur aerien et Jet airways. En effet Jet a decide d'acheter un de ses concurrents Sahara Air. C'est en somme le numero deux qui rachete le numero 3 pour devenir le numero un. C'est un bon mouvement, dans le sens ou une concentration du secteur est necessaire pour attenuer la guerre des prix qui se prepare avec l'arrivee d'un grand nombre de nouveaux concurrents low costs. Le deux groupes reunis auront une position tres forte sur les creneaux essentiels dans les grands aeroports indiens. Reste que ce deal revele toute mes difficultes a comprendre la facon dont le business fonctionne dans ce pays: Jet rachete pour 500 million $ une compagnie dont l'actif net vaut 1 milliard (et degageant du cash). C'est donc une tres bonne affaire pour Jet et une mauvaise pour le proprietaire de Sahara qui a du voir la concentration comme inevitable. Cela ne change pas mon avis sur le secteur qui va passer quelques annees difficiles.

Le secteur aerien en Inde

NB : Avant d’aborder le secteur, il est intéressant de noter qu’il est stratégique à notre égard pour nous européens. Le nombre d’avions en Inde pourrait doubler sur les 4 prochaines années ; près de 240 appareils pour une valeur de 20MM$ ont été commandés dans le pays, le plus souvent par des compagnies sans historiques qui profitent de facilités de financement (US Exim Bank, Crédit à l’export européen). Les deux principaux constructeurs, Boeing et Airbus, profitent de ce dynamisme qui pose, comme nous le verront, plusieurs risques.

En introduction, remarquons que la croissance du trafic aérien sur les 35 dernières années-6,6%/an- a ete relativement faible quand on sait que le trafic aérien a tendance à croître 50% plus vite que la richesse nationale (le PIB). Les raisons qui expliquent ce faible niveau de croissance sont d’une part une faible croissance de la richesse nationale et d’autre part un manque d’attractivité du secteur : les prix ont longtemps été élevés, la compétition faible et les coûts surenchéris par des contraintes réglementaires nombreuses. Comme le signalait le directeur financier de Jet Airways que j’ai rencontré, l’Inde- à la différence de la Chine- est une économie de la demande et non de l’offre. Le gouvernement ne met pas rien en place pour créer la croissance et c’est plutôt quand la croissance arrive qu’il commence à réagir. C’est ainsi que le secteur aérien a pati d’un retard important par rapport à d’autres pays asiatiques.

Reste que depuis 3 ans, les choses bougent : avec la libéralisation du secteur, le trafic aérien a cru de 13%/an entre 2002 et 2005. Ce rebond s’explique par le rattrapage effectué suite aux évènements du 11 septembre et à la crise du SRAS mais des raisons structurelles plus profondes expliquent aussi le regain de forme que connaît l’aérien en Inde aujourd’hui.

Un peu d’histoire….

Deux compagnies nationales avaient le monopole sur le secteur jusqu’au tout début des années 90. D’une part Air India qui gérait les dessertes internationales et d’autre part Indian Airlines dominant le marché domestique. Naturellement, des compagnies publiques sur des monopoles deviennent rarement des modèles d’efficacité.

A partir de 1990, le gouvernement commence à déréglementer le secteur. De nouvelles compagnies émergent dont 3 survivront à cette première ouverture :Jet Airways, Air Deccan, Sahara air. Le marché est certes en voie de libéralisation mais les contraintes réglementaires subsistent. Rapidement une entreprise prend le pas sur les autres : Jet Airways, dont les prix sont supérieurs à son concurrent public mais le service incomparable. En 1997, Indian airlines avait 71% de parts de marché et Jet 37%. En 2005, Jet airways prenait 43% des parts de marché et Indian Airlines en conservait seulement 37% ! Globalement, la croissance de Jet Airways s’est faite plus en prenant des parts de marché à son concurrent public qu’en bénéficiant d’un secteur en forte expansion. En effet, la croissance du marché aérien restait entravé par des coûts de production trop élevé (notamment la surtaxe sur le kérosène qui oblige les compagnies aériennes à acheter du fioul 10-15% plus cher qu’elles ne pourraient le faire à l’étranger) et un manque d’infrastructure aéroportuaire.

Une nouvelle vague de libéralisation est en train de se mettre en place depuis 2 ans. Une partie des lignes internationales ont été ouvertes aux compagnies justifiant plus de 5 ans d’existence et un minimum de 20 avions. Cette ouverture date de l’arrivée du nouveau gouvernement et s’est concrétisée cette année par la création de 10 nouvelles compagnies aériennes, cependant principalement focalisées sur le marché intérieur. D’une part, nombre de contraintes réglementaires pourraient prochainement sauter et d’autre part la plus grande concurrence devrait tirer les prix vers le bas et attirer une nouvelle clientèle. Ces nouvelles compagnies –dénommée Kingfisher (l’empereur de la bière en Inde), Spice jet ou Go Airways- ont développé un business modèle copié sur les compagnies à bas coût que nous connaissons en Europe. Reste que la situation indienne n’a rien à voir avec ce que nous connaissons en Europe. Il n’y a pas d’aéroports secondaires en Inde où les taxes sont inférieures et les embarquements plus rapides. De plus, les aéroports déjà existants ont peu de capacité disponible. La seule façon pour ces nouvelles entreprises de baisser leur coût est d’accroître le nombre de siège par appareil, de baisser leur frais de maintenance en homogénéisant leur flotte et d’enlever les repas en vol. Cela ne représente pas d’économies de coûts assez substantielles pour développer un business model qui permette en proposant des prix cassés de se créer une nouvelle clientèle.

Résultat, une guerre des prix est à prévoir ces prochaines années : les capacités (avions disponibles) vont croître de l’ordre de 25%/an alors que l’on prévoit un trafic en forte hausse, mais d’environ 20%/an ! Pour donner un autre ordre d’idée, il existe environ 200 appareils en Inde. Sur les 5 prochaines années, 250 nouveaux pourraient être mis en service ! Même Indian Airlines qui n’avait pas acheté un seul avion en 8 ans, passe commande pour 43 Boeing en une seule fois !

La grande problématique du transport aérien en Inde est de savoir si la croissance de l’offre va être absorbée par la demande. Je ne le crois pas. Notons que le trafic aérien est concentré sur 4 grands aéroports : Bombay, New Delhi, Madras et Calcutta qui représente 70% du trafic aérien en Inde. Un dégoulotage de plusieurs de ces rapports pourraient accroître leur capacité de 15%, mais cela ne règlera pas le problème à long terme alors que le nombre d’avion croit de 25%/an ! Un chiffre illustre ce propos : en 4 ans, il pourrait y avoir 8 fois plus d’avions qui vont se rajouter sur le marché que de place de parking disponibles dans les aéroports. De plus, les projets d’extension sont peu nombreux car l’argent manque. Les pistes sont souvent déjà saturées ; celle de Bombay fonctionne déjà à 25 décollages par heure. Dès lors les nouveaux avions devront aller sur des vols secondaires. Reste qu’il est plus difficile de remplir un Boeing 737 sur Aurangabad-Mysore que sur Bombay-Delhi. En somme, ces nouvelles compagnies aériennes tentent d’abord de se développer sur les lignes au plus grand flux mais doivent pratiquer des baisses de prix de 30% (ce que l’on observe depuis quelques mois) pour remplir un minimum leur avion. Elles captent une ancienne clientèle plutôt qu’elle ne développent une nouvelle. Attendez vous donc à ce que pendant 3-4 ans, une guerre des prix ait lieu avant une phase nécessaire de consolidation.

Jet airways :

Préambule :

J’ai rencontré le directeur financier de Jet Airways qui m’a tout autant impressionné par son professionnalisme que par son manque d’humilité : tout de go, il m’avoue que dans une dizaine d’année, Jet airways fera partie des 5 premières compagnies mondiales ! Il semble que cela soit bien une tendance du secteur (à l’instar du PDG de Ryanair) de faire preuve de peu de modestie. Reste que jet airways est une belle affaire.

L’histoire de l’entreprise remonte comme on l’a vu au début des années 90 quand un voyagiste décide de réunir une équipe multinationale de qualité pour casser le monopole d’Indian Airlines. Le groupe ne propose pas des prix inférieurs-bien au contraire ceux ci sont quelquefois 30% supérieur- mais se focalise sur le service et attire une clientèle d’affaire (80% aujourd’hui de la clientèle du groupe). Un choix judicieux de créneaux horaires sur les grands aéroports qui permettent des aller-retours dans la journée, un service de qualité (repas correct, e-ticketing, enregistrement online…) permet au groupe de se doter d’une bonne image de marque et de gagner rapidement en parts de marché. Ainsi le trafic passager a cru de 8%/an depuis 5 ans dans le pays alors que le trafic de Jet Airways a cru de 10,8%. De plus, le groupe a su rapidement devenir plus efficient que son concurrent public : son taux de remplissage l’année dernière était de 71% contre 65% pour Indian Airlines. Sa main d’œuvre est faiblement syndiquée (10% seulement ont adhéré à un syndicat), ce qui permet plus de flexibilité. Sa flotte est jeune (4,6 ans d’âge moyen quand IA n’a pas racheté d’avions depuis 8 ans) ce qui permet des économies de kérosène. Plus généralement, le management est de meilleur qualité et cela tient en un chiffre : les avions sont utilisés 10,2h par jour pour une moyenne nationale de 8h !

Le groupe a profité du boom récent du secteur aérien (+13%/an sur les trois dernières années) et mis en place un nouveau système de prix discount (yield management) qui devrait lui permettre de gagner plus de clients touristes. Reste qu’aujourd’hui le contexte concurrentiel est différent. Pour faire face à une concurrence domestique plus vivace, le groupe tente un développement à l’international, depuis peu permis par le gouvernement : Jet airways a été autorisé à ouvrir des lignes sur Londres, New York et l’Asie du Sud, qui sont des régions prometteuses car nombre d’indiens expatriés y vivent et les vols directs restent rares : sur les vols Grande-Bretagne/Inde, 50% en effet transitent par un aéroport du golfe. Ce développement à l’international n’en est qu’à ses préludes et l’opinion sur sa réussite est mitigée : certes le groupe a réussi à atteindre des taux de remplissage de 70% sur Londres-Bombay mais au détriment d’une baisse de prix de 30% face à des concurrents bien plus redoutables qu’Indian Airlines (comme par exemple British Airways). Aussi l’internationalisation du groupe sera accompagnée d’une baisse de marge qui inquiète.

Plus généralement, disons que Jet airways était jusqu’à présent un compagnie traditionnelle avec une croissance de compagnie à bas prix. Son taux de croissance reste important, profitant d’un marché en plein boom, mais au détriment de sa rentabilité, soit de sa croissance future. Pour faire face à ce redéploiement, le groupe a un plan d’acquisition d’appareils ambitieux : il compte passer en 3 ans de 42 appareils (très majoritairement des B737) à 75 (allant de l’A340 au B777), pour près de 2,4MM$.

Quelques chiffres sur l’entreprise :

Gardons en tête qu’un Euro représente environ 50 roupies.

L’entreprise a dégagé un chiffre d’affaires sur son dernier exercice fiscale de 43,4 milliards de Rs. Sa marge d’exploitation a été de près de 8,3MM pour un bénéfice net de 3,9MM. Ce sont des chiffres impressionnants, plus proche d’une compagnie à bas coût que d’un transporteur traditionnel. Mais rappelons que l’entreprise est certainement en haut de cycle et que ses marges ont plus de chances de chuter que de s’apprécier.

Le groupe est dans une phase d’expansion de sa flotte. 85% de ses investissements seront financés par emprunts et 15% par augmentation de capital. Après augmentation de capital, ses fonds propres sont désormais de 20MM, pour une dette nette qui n’est que de 17MM. Le groupe a dégagé 7MMRs de free cash flows sur le dernier exercice, ce qui lui donne une bonne capacité d’endettement.

En terme de perspectives, les analystes indiens anticipent une croissance de 13% par an de son trafic domestique (par rapport à un marché qui croitrait de 20%), soit une nette érosion de sa part de marché qui reviendrait à 37% d’ici 3 ans contre 43% au pic actuel. Parallèlement, la croissance à l’international du groupe pourrait être de 90% ces deux prochaines années. Au total, la croissance du chiffre d’affaires serait de 27%/an jusqu’à 2008. Sa rentabilité baisserait nettement (peut être 4% de marge opérationnelle en moins) du fait de frais de maintenance en hausse alors que sa structure se complexifie avec l’arrivée d’appareils différents ainsi que de frais salariaux en hausse suite à l’accord triannuel conclu (+15%/an) avec les pilotes.

Mais parallèlement, le groupe devrait profiter des taux d’intérêts bas pour refinancer sa dette et baisse le coût de l’emprunt. Un autre gain pourrait provenir de la renégociation de ses commissions aux agences de voyage (5% du prix du billet) ou à Jet Air (8% du prix), l’ancienne maison mère qui profite d’une situation historique acquise pour récupérer une commission trop élevée.

Mon avis sur le secteur et l’entreprise :

Un doublement du trafic indien en 3 ans me semble ambitieux. Dans des conditions normales, c’est un exercice difficile. Quand il manque les infrastructures pour le permettre, c’est un exercice dangereux. Les perspectives sur le trafic sont irréalistes : si la croissance se fait à une telle vitesse, ce sera au détriment des prix des billets et donc de la rentabilité du secteur. Même si le gouvernement retire un certain nombre de contraintes (surtaxes, interdiction de couverture des achats pétroliers..) qui pèsent sur les coûts des transporteurs aériens, rien n’empêchera une guerre des prix. Face à plusieurs années de transition et d’incertitude, et alors que le groupe a une valorisation élevée (une capitalisation de 2,4MM€), Jet airways apparaît surtout comme un belle vente à découvert.

Le textile en Inde

Comme vous pouvez l’imaginer le secteur textile est essentiel à l’économie du pays : il représente certes seulement 4% du PIB, mais 20% de la production industrielle et le tiers des exportations du pays. Un autre chiffre conséquent : l’industrie textile, c’est 35 millions d’emploi !

La majorité des entreprises du secteur sont très petites et ont été longtemps protégées de toute concurrence par des lois qui leur accordaient le monopole de la production de tel ou tel type de vêtement. Ces micro-entreprises profitent de coût de main d’œuvre et de matières premières particulièrement bas mais n’ont jamais eu les moyens d’investir. Leur appareil de production est obsolète et la qualité de leur production faible. Pour donner un ordre d’idée, il faut rappeler qu’encore 20% de la production de tissu est encore réalisé à la main.

Reste que parallèlement à ces petites structures quelques grandes entreprises se sont développées, fortement automatisées, à forte valeur ajoutée et orientées vers l’exportation. Ce sont ces dernières qui nous intéresserons.

Les astrologues de la finance estiment que la part de marché de l’Inde dans le marché textile mondial passerait de 4% aujourd’hui à 8% d’ici 5 ans. Durant cette même période, remarquons qu’ils estiment que celle de la Chine pourrait atteindre 45%.

Quelles seraient les raisons d’un doublement de la part de marché de l’Inde en un temps si bref ? Elles sont au nombre de 4 :

Premièrement, le pays bénéficiera de la libéralisation des échanges dans le secteur textile.

La fin des quotas en 2005 a fait explosé la demande de produits textiles en provenance des pays asiatique. De plus, l’Inde vient d’accepter d’ouvrir le secteur textile aux Investissements étrangers. Aussi sur les 3 à 5 prochaines années, nous devrions observer une période d’accélération des délocalisations et un accroissement des approvisionnements en provenance de quelques pays à la main d’œuvre bon marché.

Deuxièmement, la réinstallation de quotas textiles temporaires en Europe et aux USA pour éviter un déferlement trop rapide des produits chinois, pousse les distributeurs occidentaux à s’approvisionner ailleurs.

Généralement, ces producteurs tentent de restreindre leur achats à quelques pays offrant une palette de produit et une intégration industrielle suffisantes. Selon les sondages auprès de Wal Mart (cf Citigroup), l’Inde ferait figure de pays favori pour des distributeurs qui ne veulent pas réduire leur approvisionnement à la seule Chine. On a même l’impression que les grands distributeurs américains testent leurs fournisseurs indiens (qualité de la chaine logistique, délai, prix…) avant un mouvement plus ample.

Troisièmement l’industrie textile indienne devrait bénéficier de la bonne conjoncture nationale

(une croissance de près de 7% en 2005) et de la constitution d’une classe moyenne à la recherche de produits plus chers. Les grands groupes de textiles locaux devraient être particulièrement favorisés car un grand nombre de contraintes qui leur étaient imposés ont été récemment levées ; la surtaxe qu’il devait payer pour protéger les PMEs ou encore l’interdiction de produire un certain nombre de produits réservés aux petites entreprises.

Quatrièmement, le gouvernement a mis le textile au premier rang de ses priorités et a passé un nouveau corpus de lois favorisant les industriels du textile

; les droits de douane ont été baissé sur les biens d’équipements, le droit du travail assoupli dans le secteur mais plus encore le gouvernement subventionne les nouveaux investissements. Sans se mettre à contrefaux de l’OMC (qui interdit les subventions à la production), le gouvernement indien propose de prendre en charge une partie des intérêts sur la dette liée à de nouveaux investissements, ramenant le coût de la dette à des niveaux d’entreprises occidentales. Par exemple, une entreprise qui empruntait avant à 8%, empruntera à 8-5% soit 3% ! Ceci explique la très forte progression des investissements des 9 plus grandes entreprises du secteur (*5 en 1 an) qui préfigure un boom des capacités de production.

La croissance de l’industrie textile en Inde pourrait être de l’ordre de 15 à 20% et celle des grandes entreprises encore supérieure.

La force de ces grandes entreprises de textiles en Inde reposent sur un certain nombre d’avantage :

Un coût de la main d’œuvre très bas.

Un ouvrier américain coûte 100 à son employeur. Un ouvrier chinois coûte 5 et un ouvrier indien 4, soit dit en passant, 20% moins cher que son homologue chinois ! C’est d’autant plus intéressant à noter que l’on observe des hausses de salaires en Chine malgré leur important réservoir de main d’œuvre.

L’accès à un coton très peu cher

(moins d’un euro le kilo) pour une matière qui peut représenter 25% des coûts de ces industriels. A savoir que l’Inde produit un quart des fils coton au monde. Il est aussi intéressant de noter que les prix du cotons en Inde pourraient rester bas, du fait d’une forte amélioration des rendements, donc des volumes. Les rendements en Inde sont en effet très bas comparativement aux autres pays dans le monde, mais l’introduction d’OGM a permis une hausse de 50% de ces rendements.

Une valeur ajoutée supérieure

: pour faire face à la concurrence chinoise et à la concurrence des petites entreprises indiennes, les grands industriels se sont concentrés sur les secteurs à plus forte intensité capitalistique et plus globalement sur des marchés niche (tissu complexe, broderies…). La preuve de la réussite des indiens se voit au niveau des prix moyens à la vente : alors que dans tous les pays il régresse, en Inde il progresse. En jouant sur la qualité (certification auprès des grands distributeurs), les indiens se sont constitués une image de marque à l’export qu’ils exploitent pour remonter la chaîne de production.

Globalement des coûts qui progressent moins que leur concurrent chinois (cf les coûts électriques en Chine). Reste que les industriels indiens sont défavorisés par rapport à leur homologues chinois du fait d’un manque d’infrastructures en Inde qui compliquerait la chaîne logistique (goulots d’étranglements) et du fait d’économies d’échelle moindres.

En somme, la vision du futur du textile des dirigeants indiens est la suivante :Au chinois, la monospécialité et les gros lots textiles, tout du moins sur les 10 prochaines années. Au indiens les produits à plus forte valeur ajoutée et les métiers plus capitalistiques (ie production de tissu complexe).

Alok Industries :

J’ai rencontré le management d’une des grandes entreprises indiennes de textile, qui m’a impressionné par sa transparence, sa vision stratégique et son audace. L’entreprise a plusieurs objectifs : monter en valeur ajoutée dans ses métiers historiques (la production de tissu), développer sa part vers l’export (aujourd’hui 25% des ventes mais d’ici 4 ans peut être 50%), se développer dans le textile maison (après les draps, maintenant les serviettes de toilette) en profitant de leur référencement auprès des grands distributeurs américains et de leur nombreuses certifications qualité.

Le groupe réalise plusieurs paris audacieux à la fois : il augmente fortement sa capacité de production et se développe dans de nouveaux métiers. Cette expansion dans de nouveaux métiers devrait permettre d’améliorer sa marge mais faut-il encore trouver les commandes pour remplir les nouvelles capacités de production. Les prochaines années s’annoncent donc comme des années de transition et d’incertitude.

Reste qu’Alok a plusieurs avantages :

Son métier historique (le tissage) est fortement capitalistique avec une part des salaires qui ne représentent que 2% du chiffre d’affaires. Le tissage est automatisé et l’important dans ce métier est d’accéder à une matière première la moins chère possible (ils ont déjà les économies d’échelle suffisante vue leur grande taille) et à un coût du capital faible pour acheter les biens d’équipements nécessaires (profitant des nouvelles subventions aux investissements, leur coût de la dette régresse).

Deuxièmement, son développement dans le textile maison est une réussite : il est plus difficile de vendre à Wal mart des draps quand on n’en a jamais fait plutôt que de vendre des serviettes de bain quand on vent déjà des draps.

Troisièmement, il faut noter que l’industrie textile est une industrie de lot et non de flux tendu. En étant intégré verticalement, Alok non seulement réalise des économies d’échelle mais sécurise son approvisionnement en coton, fil ou tissu dans des métiers ou la disponibilité des intrants n’est pas toujours évidente.

Enfin, leur développement dans la taille et la couture de vêtement reste marginal. Le groupe profitera d’un marché interne en pleine progression qui favorise dorénavant les grands groupes au détriment des micro-entreprises.

Alok industries subit actuellement une décote face à d’autres industriels indiens du fait d’une moindre présence à l’export (ils profiteront momentanément moins de la redirection des achats des grands distributeurs occidentaux vers l’Inde) et d’un plan d’expansion plus ambitieux donc plus risqué (pour un chiffre d’affaires de 12MM de Roupies, il devraient investir ces 3 prochaines années 12MM de roupies). Tout délai dans la mise en place de ces nouvelles capacités pourrait peser sur les résultats du groupe.

Le profil du groupe :

Le groupe réalise 25% de ses ventes à l’export, majoritairement aux Etats unis. Mais il vend une grande part de ses tissus à des fabricants de vêtement eux mêmes très orientés vers l’export.

Aujourd’hui la moitié des ses ventes sont réalisées dans la fabrication de tissu, 30% dans le fil et seulement 16% dans le textile de la maison. Suite à la mise en place des nouvelles capacité de production, le chiffre d’affaires pourrait se répartir comme suit (disons d’ici 3 ans) : 1 tiers dans le tissu, 15% dans le fil et 40% dans le linge de maison.

Le chiffre d’affaire de l’entreprise est de 12,3 milliards de roupies (240m€), pour une marge d’exploitation de 15,7% et une marge nette de 7,3%. Après une année de transition, le groupe pourrait réaliser un chiffre d’affaires l’année suivante de 22,4MMRs pour une marge nette de 9%. Son PE actuel est de l’ordre de 12 et d’ici 2 ans le groupe pourrait valoir seulement 7 fois ses bénéfices.

La distribution en Inde: introduction

NB : Suit une petite introduction sur la distribution en Inde. Durant mon voyage, je compte visiter quelques centres de distribution locaux ou etrangers bien que la distribution organisée soit un concept encore peu présent.

A propos de la distribution :

Notons que le secteur est essentiel en Inde. Plusieurs chiffres : les ventes cumulées représentent 200MM$ soit pour donner une idée, environ 30% du PIB. Le pays compte le plus grand nombre de points de vente au monde (près de 12 millions bien que les estimations soient difficiles à réaliser) ; c’est donc peu dire que la distribution est inorganisée ! Dans un pays d’un milliard d’individus ou la production industrielle reste faible et les services organisés encore marginaux, la simple distribution de produits est une des rares opportunités de survivre : vendre quelques produits par jour suffit à se nourrir et s’habiller.

La distribution organisée- c’est à dire les magasins clairement identifiés- souffre de plusieurs désavantages qui expliquent son développement tardif :

Premièrement, la concurrence avec les petits magasins de rue (les kirana shops) est vivace. Ceux offrent un grand nombre de services de proximité (crédit au client qu’ils connaissent, livraisons à domicile…). Ils ont des coûts fixes très bas car ils sont rarement déclarés, payent encore plus rarement l’électricité et l’impôt.

Deuxièmement, le marché captif est limitée : un indien d’une classe moyenne demandera à sa femme de ménage d’aller acheter tel ou tel produit dans la rue plutôt qu’il ne réalisera des courses hebdomadaires. La distribution organisée se concentre de plus sur un nombre restreint de villes où la classe moyenne est assez importante : les dix premières villes du pays représentent 95% de cette distribution organisée.

Troisièmement, les marges pratiquées dans le système actuel sont déjà très faibles ; l’entreposage coute 2-3%, le grossiste prend 5-6% et le détaillant 10 à 15%. L’avantage de coût de grandes surfaces est limité. A noter que le coût de l’immobilier dans ces villes n’est pas négligeable, que la place manque et que l’accès à la périphérie peut prendre jusqu’à 2h de trajet.

En quatrième lieu, il faut noter que longtemps les règles du jeu ont été très contraignantes : jusqu’au début des années 90, l’Inde était faiblement ouvert au commerce extérieur, le gouvernement imposait des restrictions sur certains biens de consommation ou rendait impossible l’importation de certains produits. Les dernières restrictions quantitatives ont été abolies en 2001 !

Enfin, il reste un problème majeur : les groupes internationaux ne pouvait être propriétaire de leurs succursales indiennes. Généralement, les investissements étrangers dans la distribution n’étaient pas autorisés. La seule possibilité était de passer par un système de franchise, qui en Inde est assimilé à un transfert de savoir-faire. C’est autorisé mais seulement jusqu’à un certain montant de royalties. Casino, par exemple, a quelques magasins Spar en franchise. A savoir finalement que la propriété des magasins (à hauteur de 51% maximum) par des étrangers pourrait être bientôt accordée. D’aucun pariait sur une loi en 2005, d’autre suggère 2006…

Il y aurait une question subsidiaire pour toute enseigne désirant s’implanter dans le pays : que vendre ?

Des fruits et légumes ? Non car le prix ne serait pas plus inférieurs de ceux pratiqués par les magasins de rue qui sont des lieux de vente de proximité.

De l’alimentaire transformé ? Non plus car en Inde, seulement 1% des produits agricoles sont transformés. Il faudrait avoir recours à l’importation, ce qui augmenterait fortement le prix des produits à la vente.

Des produits frais ? Non plus encore, car il n’y a quasiment pas de chaîne du froid dans le pays.

Reste alors tout les produits non alimentaires dont l’importation est compliqué par des droits de douanes toujours élevés. C’est cependant le seul secteur d’avenir à court terme dans la distribution organisée.

Dès lors on comprend mieux le réseau de distribution qui s’est développé en Inde : d’une part des department stores (cf Shopper’s stop, un nom à retenir) et d’autre part quelques cash and Carry (tel que Metro) qui d’ailleurs font face à une opposition locale forte.

Remarques finales à destination d’HDU et MRO :

-                     Wal mart fait énormément de lobbying en Inde considérant que c’est un des axes de développement majeurs. J’ai du mal à cerner comment, à moins d’investir des montants gigantesques pour se créer une chaine du froit et plus globalement un réseau de fournisseurs locaux.

-                     Je ne crois pas à des formules type hypermarchés pour les raisons évoquées précédemment et surtout du fait qu’une offre alimentaire-non-alimentaire me semble inadéquate.

-                     Je crois plutôt à une forme de department stores à l’anglaise (Boots…) ou des supermarchés quincaillerie.

-                     Par contre au niveau de la restauration, il me semble qu’il y a beaucoup à faire. Plus Pizza Hut que Mc Do, malgré des prix pratiqués très élevés (une Pizza vaut 5 fois le prix d’un déjeuner local !)