l'odyssée

Tata Consulting services: un leader dans l'IT

Tata consulting services est une filiale du groupe Tata (qui en détient encore 79%) et la doyenne du secteur informatique indien puisqu’elle a été créée en 1968. Sur l’exercice fiscal 2004-2005, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 97,3 milliards de roupies, soit 2,2MM$, ce qui en fait la plus grande entreprise du secteur en Inde. Sa croissance est importante (+37% sur le dernier exercice) et restera forte vu les nombreuses opportunités de délocalisation dans l’informatique. Mais mécaniquement, il sera plus dur de trouver toujours plus de contrats pour maintenir ce niveau très élevé de croissance. Sa marge d’exploitation est de 27,6%, ce qui en fait une entreprise extrêmement rentable (du même niveau que son concurrent Infosys) et lui permet de financer sans difficulté sa croissance (sa dette est nulle). Sa marge nette est de plus de 24% !

Sur le dernier trimestre publié, la moindre croissance (+11%) s’explique plus par les aléas d’obtention de contrats que par une réduction de son potentiel de développement. Le marché est toujours important et dans un marché en croissance où les deals se font de plus en plus grands, où les acteurs indiens de taille suffisante ne sont pas que 4 et où les concurrents internationaux ont encore des coûts plus élevés, le risque de baisse des marges est limité. On anticipe donc sur les prochaines années un taux de croissance toujours élevé (entre 20 à 25% de hausse du chiffre d’affaires par an) et un maintien des marges d’exploitation à des niveaux supérieurs à 20% (cf article précédent).

En quoi le groupe se différencie de ses concurrents indiens ?

Les profils dans le secteur sont relativement similaires mais on pourrait observer quelques maigres différences :

D’une part, le groupe a une répartition géographique de ses activités plus équilibrée que d’autres et une présence en Europe plus ancienne : 59% de son chiffre d’affaires est toujours réalisé en Amériques mais 23% l’est en Europe et 12% en Inde. Si les délocalisations ont commencé par les Etats-Unis, elles devraient s’accélérer en Europe si ce n’est la barrière de la langue. Le groupe, par quelques petites acquisitions dans des pays à bas coût de main d’œuvre et de langue différente que l’anglais, se prépare ainsi à cette nouvelle phase ; par exemple, l’acquisition de Comicrom au Chili dans le secteur bancaire (IT) devrait lui permettre de pénétrer le marché espagnol.

D’autre part, le groupe a une palette de services plus large. La stratégie de TCS est de se développer dans le secteur des tâches administratives informatisées (BPO) des entreprises et de remonter la chaîne de la valeur ajoutée dans l’informatique en développant son propre software. La répartition de son activité ne démontre pas encore cette plus importante diversification métier (42% de son chiffre d’affaires est toujours réalisé dans les métiers des services financiers et 15% dans les télécoms) mais le groupe a entrepris des projets dans pléthores de métiers, ce qui lui permet de se préparer aux prochaines vagues de délocalisation qui pourront concerner les métiers industriels ou les services gouvernementaux. A noter que ce dernier secteur est particulièrement difficile à pénétrer du fait de la préférence pour l’emploi domestique des administrations. Pourtant TCS a récemment obtenu un contrat auprès de la sécurité sociale anglaise (NHS). Notons aussi que les contrats étant de plus en plus importants (voir le contrat General Motors qui vient d’être accordé), la taille est un élément essentiel ; TCS avec 65000 employés est de nouveau le premier employeur du secteur en Inde ! Le seul reproche que l’on faisait à TCS était d’être faiblement présent dans le domaine du BPO qui représentait quelques pourcentages de chiffre d’affaires (contre près de 10% pour Wipro) alors qu’à terme c’est un des relais de croissance ; TCS vient d’obtenir des contrats significatifs, comme par exemple avec le britannique Pearl Group (sur 12 ans) et ne peut plus être critiqué pour cela.

Last but not least, le groupe profite d’être une filiale de Tata. Tata ne met pas son nez dans les affaires de TCS mais les managers du groupe ont été formés à la même école (le centre d’apprentissage interne), ce qui permet les connexions. Dès lors, lorsque TCS nécessite le détachement d’ingénieurs du groupe (un projet IT pour l’automobile par exemple, dans la génération d’électricité ou encore dans la sidérurgie), il suffit de piaucher dans la maison mère. Je ne sais mesurer cette avantage particulier de TCS vis à vis de ses concurrents, mais cela ne me semble pas anecdotique. Acquérir rapidement la connaissance du secteur et être en contact avec des experts sectoriels doit avoir une valeur ajoutée importante et permettre de mieux cerner les besoins de ses clients.

Je n’ai pas remarqué par contre de différences dans les diverses politiques d’emploi des entreprises du secteur en Inde. Un ingénieur chez TCS se paie environ 350€ par mois, soit dans la moyenne du secteur. Leur taux de rétention de leur main d’œuvre est plutôt moins bon et leur culture d’entreprise plus classique et moins pregnante. Leur façon de convaincre les étudiants de travailler chez eux est de leur offrir une plus grande mobilité : avec des bureaux à travers toute l’Inde, TCS permet à ses employés de revenir s’installer près de leur bassin d’origine. C’est un avantage qui est difficile à mesurer.

En somme, les différences sont faibles. C’est pourquoi le marché accorde une prime à l’historique des résultats (track record) plutôt qu’aux spécificités de chaque entreprise qui ne pèsent pas beaucoup dans la balance. C’est aussi pourquoi TCS a une légère décote face à son concurrent Infosys, qui ne semble pas justifiée. Des derniers chiffres en ma possession, le groupe était valorisé 24 fois ses résultats à publier, ce qui apparaît cher, surtout dans une économie émergente. Mais le business model est beau, l’équipe managériale compétente et humble et le secteur toujours prometteur.

Les services informatiques en Inde

L’article suivant vient suite à la visite de deux entreprises de services informatiques : Infosys basé à Bangalore dans un grand campus qui ferait pâlir d’envie les étudiants de Stanford, et TCS, filiale coté de Tata, d’aspect plus humble mais toute aussi efficiente.

Le secteur des technologies de l’information (IT) a connu une success story depuis plusieurs années en Inde grâce à la délocalisation des fonctions informatiques de la part des grandes entreprises occidentales vers des pays à bas coût de main d’œuvre. Le succès propre de l’Inde repose sur 2 choses : une main d’œuvre en abondance- l’Inde « produit » chaque année 200 000 informaticiens- et un faible coût- un ingénieur en début de carrière est payé 350€/mois contre 1700€ aux USA.

Pour vous donner un exemple concret, prenons un contrat d’un an de maintenance et de développement d’applications informatiques qui nécessite le travail de 10 employés dont un analyste senior. Le coût de ce contrat sera de 1 860 000 $ s’il est entièrement réalisé aux Etats-Unis (la marge brute dégagée sur le contrat sera de 34%) et de 770 000 s’il est entièrement délocalisé en Inde (avec une marge brute de 44%). On voit dès lors tout l’intérêt financier des délocalisations.

Résultat les services IT en Inde qui représentait un volume d’activité de 4MM$ en 2000 en représentait 17MM en 2005. En somme la croissance du secteur en Inde a été de 35%/an contre un marché mondial des services informatiques qui n’a connu sur la période qu’une croissance de 4,5% ! Et aujourd’hui, la part de l’Inde dans ce marché mondial est inférieure à 2%.

En Inde, 4 entreprises nationales dominent le marché : ce sont TCS, Infosys, Satyam et Wipro. A cela s’ajoute aussi la présence de grands acteurs internationaux comme IBM ou Accenture.

Il y a deux questions que nous devons nous poser sur ce secteur : quelle est la taille du marché adressable (ce qui permettra d’établir des perspectives de croissance) et il y a t’il un risque d’intensification de la concurrence (ce qui pourrait engendrer des baisses de marge).

Premièrement, regardons le marché mondial : le marché des services informatiques est estimé pour 2005 de l’ordre de 640 milliards de dollar. C’est avant tout un marché dominé par l’Amérique du Nord (270MM$) et l’Europe (220MM$). On anticipe qu’après des années 2000-2005 mitigées, les investissements dans le domaine reprennent et que la croissance ces 5 prochaines années sera proche de 6%/an.

Sur ce marché, environ 2% est délocalisé. C’est faible, mais ce qui est surtout intéressant est que la part des services délocalisés est plus importante aux USA (3,6% du marché) qu’en Europe. Dis autrement, les Etats-Unis représentent 80% du marché des services informatiques délocalisés contre moins de 20% en Europe. Cela s’explique par la barrière des langues en Europe continentale, par un droit du travail plus contraignant et par une culture de l’externalisation moins forte. On sait que le mouvement de délocalisation a commencé plutôt aux USA qu’en Europe et on anticipe dorénavant un rattrapage.

Globalement on pense que le marché des services informatiques délocalisés devrait croître ces 5 prochaines années d’un minimum de 15% avec une croissance encore supérieure pour l’Inde.

C’est un minimum car on n’a pas d’idée claire de ce qui est délocalisable et ce qui ne l’est pas. Disons que l’interface avec le client doit normalement se faire dans le pays où le client est basé. Cela reste encore sujet à caution ! On considère aussi que certains secteurs économiques ne seraient pas sujets à délocalisation : les industries de la défense, l’administration publique…Là encore c’est sujet à caution. La sécurité sociale britannique vient de passer un contrat avec TCS et nombre d’administrations tentent de discerner les fonctions qu’elles peuvent délocaliser et les autres. La frontière entre ce qui est délocalisable et ce qui ne l’est pas fluctue régulièrement. Certains disent qu’environ 1/5 du marché (100MM$) est facilement délocalisable. Quoiqu’il en soit, sur un marché de 640MM, elle est certainement bien supérieure à 2%. Le marché cible laisse donc encore de nombreuses opportunités qui devraient permettre aux groupes indiens de maintenir des taux de croissance entre 20 et 40%/an. Un marché de 100 MM$ qui représenterait après délocalisation (donc réduction des coûts ) 33MM$ serait encore du double de ce qu’il est aujourd’hui.

Ce qui est intéressant aussi est que le marché cible des compagnies indiennes s’élargit et intègre ce que l’on appelle le BPO. Le BPO est un anglicisme pour décrire les fonctions administratives et les transactions réalisées par informatiques des entreprises (fonction de back office, call centers dans les métiers de gestion des ressources humaines, de la comptabilité, de l’analyse des données clients…). C’est un marché de 500 milliards de dollar dont on pense qu’un quart est externalisable ; soit donc un marché cible de 120MM$ dont l’Inde ne représente aujourd’hui que 4%. On externalisait avant des fonctions simples mais progressivement des fonctions de plus en plus complexes sont réalisées à l’étranger. Par exemple, un majeure partie de la comptabilité d’une entreprise automobile pourra être réalisée en Inde.

Maintenant toute cette croissance potentielle ne profitera pas aux compagnies indiennes seules. Hors le développement d’autres pays à bas coût (l’Amérique du Sud, l’Europe de l’Est), le risque majeur provient des grandes multinationales de l’informatique qui ont commencé à réagir à cette perte de chiffre d’affaires. Les IBMs, Accenture ou EDS, mettent en avant leur expérience des délocalisations et leur part de plus en plus importante de main d’œuvre basée dans les pays à bas coût. Elles insistent d’ailleurs sur leur implantation internationale qui favorise la diversification géographique (pas de risque pays propre) et les barrières de langues.

Ces multinationales ont réagi plus précisement de plusieurs façons : premièrement, elles ont fortement baissé leur coût pour pouvoir baisser leur prix en réduisant leur main d’œuvre dans les pays riches (IBM a licencié 13500 personnes en Europe) et en accroissant leur main d’œuvre dans les pays à bas coût : ainsi en moins de deux ans, le nombre d’employés d’Accenture en Inde est passé de 1400 à 18500, celui d’IBM de 4700 à plus de 30 000. Deuxièmement, elles ont fortement réduit les primes données aux salariés, se concentrant sur ceux qu’elles veulent retenir. Troisièmement, elles ont accru leur taux d’utilisation (moins d’intercontrats et attente plus longue des reprises de cycle pour employer de nouveau personnel). Quatrièmement, elles ont souvent passés des alliances avec des acteurs locaux : IBM a certes acquis Daksh, mais les autres acteurs ont passé des accords de partenariat avec des entreprises indiennes ; par exemple EDS avec Cognizant. Cinquièmement, elles vont où les indiens ne sont pas encore ; dans des business soit disant protégés tels que secteur public ou à haute sécurité, contrats plus complexes, développement auprès des petites entreprises, développement en Europe où elles sont implantées depuis longtemps. En somme, les grandes multinationales des services informatiques qui avaient été particulièrement touchées par la concurrence des indiens sont en train de retrouver une compétitivité mais au pris de fortes restructurations.

Comment cela affecte t’il les entreprises indiennes du secteur ?

Le risque sur les marges est encore faible. Depuis plusieurs années, les marges d’exploitation des compagnies indiennes du secteur se sont stabilisés à 22-28% du chiffre d’affaires. Les entreprises américaines ont beau tenter de réduire leur prix, elles restent souvent encore trop chères comparativement.

A noter que le profit réalisé par employé reste inférieur chez Infosys par rapport à Accenture. Les marges de manœuvre sont toujours plus grandes pour les compagnies indiennes qu’américaines : ces dernières  n’ont pas encore suffisamment réduit leur coûts. Employer des ingénieurs indiens ne signifie pas avoir les mêmes coûts que les compagnies indiennes. En effet Infosys ou TCS ont aussi des coût administratifs moindres ! Les groupes américains peuvent réduire leur prix mais ne peuvent descendre en dessous de leur coût.

De plus les entreprises indiennes ont développé des stratégies pour tenter d’empêcher l’érosion à terme de leurs marges. Elles montent ainsi en valeur ajoutée : de la simple maintenance informatique elles vont dorénavant sur les métiers de relations clients ou encore augmentent leurs domaines d’expertise.

Certes la pression sur les prix se fait de plus en plus forte lors des appels d’offre pour des très gros contrats (le contrat ABN Amro ou le contrat de General Motors), mais les groupes indiens ont d’une part la taille pour répondre à ces contrats, et peuvent profiter comme les entreprises américaines de la taille de ces contrats pour réduire les frais administratifs et donc maintenir leur marge d’exploitation.

Le vrai problème des entreprises indiennes n’est pas tant la concurrence des compagnies multinationales qui s’installent en Inde mais qui pricent leurs nouveaux services délocalisés au même prix ou un peu plus cher que les compagnies indiennes. Le vrai risque sur les marges viendrait de l’inflation de coût. Tout le monde a peur que la croissance du secteur en Inde soit telle que la main d’œuvre vienne à manquer et donc que les employeurs doivent augmenter les salaires trop vite. Notons que premièrement, l’inflation des coûts de main d’œuvre existe déjà : elle est de 12 à 14% ces dernières années. Notons aussi que plus de croissance signifie plus d’embauche d’ingénieurs juniors moins bien payés dont un mix d’employés plus favorable. Enfin, l’optimisation de la gestion du personnel (utilisation plus élevée) et la baisse de frais généraux permettent de trouver des marges de manœuvre. Parallèlement, il n’y a pas de difficulté d’embauche. Des groupes comme Infosys recoivent des centaines de milliers de candidatures par an. Le nombre d’employés du secteur IT est de 750 000 en Inde. L’Inde produit 200 000 nouveaux informaticiens par an mais plus de 2 millions de jeunes indiens obtiennent une licence par an et parlent anglais. La stratégie actuelle des compagnies indiennes est de se tourner vers les universités de deuxième catégorie et de renforcer la formation interne. Finalement, on remarquera que le coût des employés délocalisés (en Inde) ne représente que 12 à 16% du chiffre d’affaires, ce qui limite d’autant l’inflation sur les salaires.

D’autres risques subsistent sur les entreprises indiennes : d’une part une évolution défavorable de la roupie vis à vis du dollar. C’est une des raisons qui pousse les indiens à chercher du business hors des Etats unis. Globalement les Usa représentent les deux tiers de leur activité. Cela est appelé à diminuer à mesure de la croissance externe de ces entreprises et d’une croissance plus rapide hors des Etats unis. Le deuxième risque proviendrait d’un taux d’imposition (entre 13 et 17% pour les indiennes contre plus de 30% pour les multinationales) moins favorable. L’Inde a remplacé son système d’éxonération par un autre qui exonère les entreprises indiennes implantées dans les zones spéciales d’exportation (comme en Chine). Les entreprises de services informatiques indiennes n’ont qu’à classer leurs facilités comme telle pour bénéficier d’éxonérations jusqu’en 2009.

Reprenons donc tout ce que nous venons d’exposer :

La croissance des entreprises du secteur en Inde restera très élevée ces prochaines années pour plusieurs raisons : 1) un marché off-shore qui n’en est qu’à ses début et dont 50% est encore constitué par les entreprises financières. A mesure que les autres secteurs délocaliseront leur informatique, le marché croîtra d’autant. 2) Une hausse de la valeur ajoutée et des domaines d’expertise. 3) Un développement hors des Etats-Unis plus rapide. 4) Le développement des activités de BPO.

Une croissance de 25%/an ces 5 prochaines années pour les entreprises indiennes est probable.

            Les marges baisseront naturellement à mesure que la concurrence s’intensifiera : concurrence avec les multinationales qui se restructurent et concurrence entre groupes indiens. Mais à horizon 2 ans, les acteurs ont encore la capacité à réduire leur coûts. Puis à mesure que la croissance du secteur sera moins forte, les marges diminueront. On ne sait pas aujourd’hui avec quelle ampleur.

Disons qu’à 2-3 ans, le secteur offre une belle visibilité.

Un generiqueur: Ranbaxy

Au cours de mon périple j’ai rendu visite à deux entreprises de génériques en Inde : Sun pharmaceuticals et Ranbaxy. Particulièrement bien accueilli chez Sun, je n’y ai pas appris grand chose. C’est plutôt l’inverse chez Ranbaxy. L’entreprise est en difficulté et fait mine de l’ignorer. Je vous fait aussi remarquer que le domaine de la santé est un secteur que je ne connais pas et qui est particulièrement difficile à appréhender. Vous aurez plus de renseignement auprès de ma collègue Nathalie Becuwe.

Pour présenter Ranbaxy, disons que c’est un des acteurs historiques en Inde, un des premiers à se développer dans les génériques aux Etats unis et qu’il est le plus grand acteur local. Le groupe après avoir connu un grand succès, doit faire dorénavant face à une concurrence plus intense de la part de petites entreprises indiennes, des autres génériqueurs internationaux et face à des grandes pharmaceutiques occidentales qui trouvent des nouvelles stratégies pour contrer le développement des génériqueurs.

Les aléas de résultats sont cependant propres à son industrie et témoigne du succès passé du groupe ; en effet le maintien de son chiffre d’affaires dépend de l’expiration de contrat et d’exclusivité de génériques aux USA dont les délais sont difficilement prévisibles.

Parlons tout d’abord chiffres : Ranbaxy a connu une année 2005 noire. Malgré de nouveaux produits, le groupe n’a pas pu contrer l’érosion des prix aux USA et a vu son chiffre d’affaires baisser de près de 2% à 52 milliards de roupies. Cette érosion des prix s’est d’autant plus fait sentir au niveau de son excédent brut d’exploitation qui baisse de près de 60%. Autrement dit, sa marge brute d’exploitation est passée de près de 20% en 2004 à 8% en 2005. Et le dernier trimestre n’est pas rassurant : elle était même inférieure à 5% sur les trois derniers mois de l’année. La raison : toujours la même, l’érosion des prix de ses médicaments aux USA.

Son chiffre d’affaires sur le dernier trimestre a beau croître de 14% en Inde et de 13% en Europe, aux USA, son marché antérieurement le plus rentable, il baisse de 25% ! Un exemple significatif : un des produits lancés fin 05, le Gabapentin a connu en très peu de temps une érosion de prix de 95% !

Plus grave encore, le cash flow apparaît vraiment mince (1,5 MM de roupies en 2005 contre 4 l’année précédente) alors que les besoins en investissements restent élevées à plus de 5MM par an. En somme le groupe consomme du cash et voit sa dette augmenter. Elle était de 400 million de dollars en fin d’année 05 (soit près de 70% des fonds propres), ce qui ne lui laisse pas de place pour des acquisitions futures.

Le groupe explique que la situation est temporaire et que réduction de coûts et le lancement de nouveaux produits devraient plus que compenser l’érosion des prix des médicaments déjà vendus. Reste que ces objectifs apparaissent bien ambitieux. L’objectif du groupe est une croissance du chiffre d’affaires proche de 20% et un retour de sa marge brute d’exploitation à 16% !!

Comment le groupe compte t-il s’y prendre ? Tout d’abord, Ranbaxy compte obtenir l’exlusivité (les fameux 180 jours durant lesquels le premier génériqueurs à avoir déposé une demande d’expiration de brevet peut commercialiser seul son produit) sur le générique du Pravachol. Reste que Teva, son concurrent israelien est certainement mieux placé pour récupérer cette exclusivité. De plus ce marché est relativement petit. Certes, avec une pleine exclusivité, il pourrait être de 200 millions de dollar, mais si BMS (le fabricant du Pravachol) accepte un génériqueur autorisé, il pourrait se réduire à 60 millions $ ! Le deuxième produit qui pourrait avoir son importance en 2006 est le génériqueur du Zocor (Merck), dénommé le Simvastatin, dont le marché maximum pourrait être de 500 m$. Là encore, Ranbaxy est moins bien placé qu’Ivax. Dans les deux cas, suite à la période d’exclusivité, les prix devraient fortement chuter car plus de 10 génériqueurs ont déclaré vouloir lancer des dérivés du Pravachol et du Zocor.

La vraie problématique de Ranbaxy est l’aboutissement du procès sur le Lipitor, qui si Ranbaxy remportait le procès pourrait provoquer un grand bond du titre. Le Lipitor est le produit phare de Pfizer, dont les ventes annuelles sont de plus de 8MM$ et qui est d’une importance fondamentale pour la pharmaceutique américaine. Après avoir perdu le procès en décembre 05, Pfizer a fait appel, ce qui devrait décaler toute décision finale d’une nouvelle année. Et encore…certain parle même d’un recours à la cour suprême ! Typiquement, si Ranbaxy obtient une décision définitive favorable, le cours pourrait se valoriser de plus de 20%. Autrement, il pourrait encore se déprécier.

Enfin le groupe indien espère réaliser une importante réduction des coûts en 2006. Là encore, cela manque de clarté. C’est un mélange de réduction de coût logistique (pas de précision), d’optimisation de l’outil de production (pas de précision), de baisse des dépenses d’achat (en passant par Internet, reverse auction…) et de baisse du taux d’imposition. On comprend bien que certains coûts exceptionnels (la délocalisation des usines RPG Aventis vers l’Inde) ne se reproduiront pas les prochaines années, mais les réductions de coûts proposées par Ranbaxy sont plus des vœux que des réalisations. On se demandera même si dans un environnement plus difficile, où par exemple la concurrence sur l’emploi de personnel qualifié est plus forte, les coûts n’augmenteraient pas dans d’autres domaines. Remarquons ainsi que le groupe qui est réputé bien payer son personnel, a perdu quelques employés clé et voit une inflation de ses dépenses de personnel de près de 15% par an ! Le groupe démontre par multiples chiffres que l’Inde produit suffisamment de chercheurs et chimistes et qu’il recoit assez de candidature pour limiter l’inflation des coûts de main d’oeuvre. Reste que ses coûts (et non pas seulement des personnels clé) augmentent rapidement.

A plus long terme, quelle est la stratégie du groupe ? Celle-ci repose sur quelques piliers :

Premièrement, Ranbaxy reconnaît que le monde des génériques devient de moins en moins rentables. Certes l’entreprise estime que sur les 4 prochaines années la croissance du marché générique sera de 13%/an dans le monde. Mais n’oublions pas que ceci est difficilement quantifiable alors que le nombre de nouveaux entrants est de plus en plus élevé, que la concurrence chinoise pointe et que les baisses des prix sur les nouveaux génériques n’ont jamais été aussi rapides.

L’indien s’oriente donc sur la recherche fondamentale et son internationalisation.

En matière de recherche son portefeuille de produit se compose de 4 molécules : Un produit contre la malaria en fin de phase II (marché de 500m$), un autre qui soulage les désordres urologiques bientôt en phase II (marché de 2MM$) ainsi que deux autres en phase I. En somme, sa recherche fondamentale n’en est qu’à ses début et il faudra encore attendre plusieurs années pour en connaître les conséquences.

En matière d’internationalisation, le groupe procède par acquisition. Cela lui permet d’acquérir une connaissance rapide de ses nouveaux marchés et de réduire les coûts en délocalisant l’outil de production acquis (réduction des coûts de fabrication de plus de 20%) vers l’Inde et enfin d’accroître son réseau de distribution (donc de réaliser plus de ventes des mêmes produits). Reste que sa plus spectaculaire acquisition, la branche générique d’Aventis, RPG, ne semble pas bien se passer alors que le prix payé s’est révélé élevé. Ranbaxy escompte atteindre le seuil de rentabilité cette année, ce qui n’est pas encore fait. On s’interrogera sur les perspectives du groupe à l’international : le groupe semble avoir une bonne connaissance du marché américain mais bien simpliste des marchés européens.

Les ambitieux du groupe à l’international sont élevés, mais le groupe n’en a pas les moyens dans sa structure financière les moyens. Il compte donc réaliser une augmentation de capital jusqu’à 1,5MM$ cette année. Rappelons que Ranbaxy réalise 36% de son chiffre d’affaires aux USA, 16% en Europe, 26% dans les BRIC et 22% dans le reste du monde. Son objectif est de réaliser près de 2MM$ de CA en 2007 (contre 1MM en 2004) avec 50% aux Etats unis et 20% en Europe.

Vous l’avez bien compris, je suis bien sceptique sur les perspectives à court terme et à long terme du groupe. A court terme, jouer Ranbaxy c’est croire en un dénouement rapide de son procès avec Pfizer. A long terme, c’est croire dans son pipeline de produits. Mais à juste considérer son premier produit propre dont le marché final n’est que de 500 millions de dollar quand le groupe escompte réaliser 5MM$ de ventes d’ici 2012, on peut se poser des questions sur le changement de profil réel de l’entreprise indienne. En somme, voudriez vous payer une telle entreprise pour 67 fois ses bénéfices publiés et 29 fois ses bénéfices 06 (très aléatoires) ?

L'industrie generique en inde

Cet article fait suite à la visite de Sun Pharmaceuticals à Bombay et Ranbaxy à Delhi.

Les entreprises pharmaceutiques en Inde ont connu un grand succès à l’exportation. La raison principale provient d’un marché local hyper-concurrentiel qui a poussé les grands groupes pharmaceutiques indiens à chercher des débouchés ailleurs. Dans un premier temps – et c’est un peu le paradoxe des politiques gouvernementales- l’Inde a voulu tout produire elle-même, refusant parallèlement de reconnaître les brevets internationaux dans ce domaine clé. En accordant facilement les licences de production à un très grand nombre d’acteurs (près de 20 000), le gouvernement a créé un environnement hyperconcurrentiel qui a permis l’émergence de champions nationaux, qui maintenant concurrencent les grandes pharmaceutiques occidentales sur leurs marchés propres. Naturellement leur domaine de prédilection s’est porté sur la production de médicaments génériques, au ticket d’entrée inférieur aux nouveaux médicaments (moindre recherche) et où le faible coût de production de l’Inde est un réel avantage.

Le succès des groupes indiens dans le domaine des génériques est du à leur statut de premier entrant sur le marché américain (le plus juteux), à leur connaissance de l’anglais et des pratiques légales. Après avoir connu des croissances spectaculaires ces dernières années –marquée aussi par l’intégration de l’Inde dans l’OMC-, ces groupes pourraient faire face à de plus grandes difficultés ces prochaines années : d’une part, les pharmaceutiques occidentales réagissent, d’autre part le succès appellant le succès, de nouveaux entrants pénètrent ces marchés accentuant la pression sur les prix, enfin une concurrence chinoise est probable à horizon 3-4 ans. Ainsi nombreux sont ceux qui pensent que l’industrie a connu ses meilleures années et que les prochaines s’annoncent nettement moins glorieuses.

Reste que chaque entreprise pharmaceutiques indiennes a développé une stratégie propre pour faire face à ces évolutions de marchés anticipables. Certaines se focalisent dorénavant sur la recherche, accentuant leur coûts légaux et engagent des projets à la gestation plus longue mais au reward plus important- L’exemple même : Ranbaxy-. D’autres tentent plutôt d’accélérer leur expansion géographique et leur développement sur des marchés plus réglementés et réaliser ainsi des économies d’échelles à l’instar de Sun Pharmaceuticals. D’autres encore tentent de s’allier avec des compagnies génériques ou des chimistes pour leur allouer leur opération de fabrication et se concentrer sur la part de leur métier à plus forte valeur ajoutée. C’est le cas de Cipla. Enfin, quelques unes se concentrent avant tout sur le marché indien qui reconnaît depuis 2005 la plupart des brevets et connaît une croissance élevée. Les stratégies sont multiples –quelquefois même les groupes développent plusieurs stratégies à la fois- et leur succès plus ou moins mitigé. C’est ce qui explique les valorisations très différentes des entreprises entre elles : certaine valent 22 fois leurs bénéfices publiées quand d’autres 50 fois. Reste que généralement, ces entreprises valent cher pour des profils qui se rapprocheront de plus en plus de ceux des nos grands groupes pharmaceutiques occidentaux (Aventis, Pfizer…) dont la valorisation est faible.

Un marché nord américain au plus haut :

En Inde, tout le monde fait des génériques : c’est l’investissement à la mode. Les barrières à l’entrée sont faibles, le coût de financement n’a jamais été aussi bas et les nouveaux entrants sont pléthore. Pour vous donner une idée, les investissements des 15 premières entreprises indiennes du secteur étaient d’environ 400 millions de dollar en 1996 pour atteindre 1,1 milliard en 2004 !

Et c’est vrai que le marché connaît une forte croissance. Prenons l’exemple des Etats unis qui représente le marché de très loins le plus important : les nombres de procédures de remise en cause de brevet (ANDA) n’ont jamais été aussi élevée : 635 nouvelles ont été déposées en 2004 contre 320 3 ans plus tôt- l’Inde a 33% des nouveaux dossiers déposés-. Le nombre d’approbation aussi : 475 en 2004 contre 307 en 2001.

En plus, alors que ce marché étaient réservés à quelques acteurs primoarrivants, on voit de nombreuses petites entreprises indiennes s’y engouffrer. La grande évolution : ces nouveaux arrivants ne ciblent plus seulement les médicaments toujours sous protection de brevets mais aussi les anciens médicaments. Cela leur permet de croître plus vite et de réduire le risque d’une défaite judiciaire.

Un grand nombre de brevet arrivent à expiration en 2006. Les pharmaceutiques traditionnelles ont tendance à rajouter des brevets sur leur produits. Hors ces rajouts, disons qu’environ 14700 brevets devraient tomber cette année, ce qui ferait un marché potentiel de tout de même 18MM$. Reste que 5 médicaments représentent la majeur partie de ce marché. On notera notamment le générique du Zocor (marché de 4,6MM$) ou plus d’une dizaine de génériqueurs vont se bagarrer !

La réaction des compagnies pharmaceutiques occidentales face à la menace des génériqueurs :

Face à ces nouveaux arrivants les compagnies pharmaceutiques traditionnelles ont mis en place une stratégie de défense coûteuse : les génériqueurs autorisés. Auparavant, la première entreprise de générique qui avait déposé un dossier de fin de brevet bénéficiait de 180 jours d’exclusivité pour lancer son produit générique et se constituer une belle part de marché. Dorénavant, les pharmaceutiques autorisent des génériques ou le développent en interne quelques jours avant l’échéance du brevet afin d’accroître la pression sur les prix sur un potentiel nouvel arrivant et réduire les occasions de profit.

Auparavant, un génériqueur sans conccurence d’un génériqueur autorisé proposait un générique d’un médicament ciblé à un prix inférieur de 20 à 30% pour récolter une grosse part du gâteau. Dorénavant, face aux génériqueurs autorisés qui ont déjà construit leurs parts de marché, les génériqueurs étrangers doivent réduire leur prix de 50 à 60% pour escompter une part de marché significative. Le marché des génériques devient alors beaucoup moins lucratif. Enfin, si certains pensaient faire interdire ces génériqueurs autorisés –pour cause de déformation de la concurrence-, ils ont à l’instar de Ranbaxy, abandonné l’idée. La présence des génériqueurs autorisés est une donnée pérenne.

Exemple pratique :

Avant, un génériqueur (disons Ranbaxy) prenait un tiers du marché d’une pathologie en gagnant 50% des volumes avec une réduction du prix du médicament de 30%. Avec un génériqueur autorisé, notre génériqueur ne prendra plus que 12% de parts de marché avec 30% des volumes malgré une baisse de 60% du prix !

Quelles réponses de la part des génériqueurs à un marché plus concurrentiel?

Sans trop rentrer dans le détail, les grands groupes génériqueurs indiens s’intéressent à des marchés aux barrières à l’entrée plus importantes, et ce dans trois domaines différents :

D’une part, les céphaslosphorines, un marché de 10MM$ avec une croissance annuelle de plus de 4% malgré la baisse des prix continue. L’intérêt de ce domaine est que dans le processus de fabrication, le risque de contamination est élevé et donc qu’il faut dédier des unités spéciales à la fabrication de ces molécules. D’où des investissements élevés que seuls quelques groupes de taille suffisante peuvent se permettre. Les acteurs sont moins nombreux, la concurrence moins forte et les baisses de prix moins fortes : dans le cas de la Cefliaxone dont le brevet est tombé à mi 05, la baisse des prix des 3 génériques proposés n’a été que de 60% contre 90% dans des exemples de médicaments différents.

D’autre part, les génériqueurs s’intéressent de plus en plus aux formules injectables (un marché d’environ 4MM$). Là encore, il faut dédier des unités de production spéciales. L’intérêt spécifique de ce secteur est que les ventes se font auprès d’institutionnels et non du grand public. Les nouveaux entrants sont moins nombreux et le marché semble plus lucratif. Dans les génériqueurs indiens, nous retiendrons les noms suivants : Wockhardt, Dadur, Orchidus.

Enfin, les biogénériques. C’est un marché de 60MM$. Le marché cible des génériqueurs est attractif : pour près de 10MM$ de médicaments vont perdre leur brevet d’ici 2 ans ! Reste que c’est un marché difficile ; la production de protéine est une équation chimique complexe (équivalent à des tests cliniques en phase III). Le second problème vient du fait que les Etats n’ont pas définitivement statué sur la procédure légale à mettre en place pour reconnaître la bioéquivalence d’un générique. En somme, les investissements dans le secteur sont élevés et longs mais le reward est encore très incertain. On notera dans ce domaine la présence de Wockhardt et Biocon.

L’externalisation de la production de médicaments :

C’est un marché déjà important puisque l’on considère que 30% de la production des médicaments dans les pays développés est externalisée. Mais cette externalisation s’est faite auprès de chimistes tels que Degussa ou DSM en Europe. Ce phénomène d’externalisation prend cependant de plus en plus d’ampleur du fait de la compétition des génériques, d’un pipeline en nouveaux produits qui s’annonce limité ces prochaines années et de la volonté des pharmaceutiques de se concentrer sur les métiers à la plus forte valeur ajoutée- c’est à dire la recherche-que sur la fabrication de médicaments –qui ne représente que 10 à 15% du coût total. Enfin notons que même les vieux médicaments subissent dorénavant la concurrence de génériques, ce qui oblige les grands groupes pharmaceutiques occidentaux à se concentrer sur la baisse de leur coût et leurs priorités stratégiques. Certain groupe ont déjà commencé la délocalisation de leur production vers des groupes tiers implantés en Inde ; c’est le cas de Novartis avec Jubilant.

Globalement il faut s’attendre à une nouvelle vague d’externalisation de la production de médicaments. L’Inde apparaît comme le pays à privilégier. Le succès des médicaments génériques a démontré la compétences des groupes locaux. La chimie indienne est reconnue (plus appréciée que la chimie chinoise), la connaissance des réglementations et la pratique de l’anglais font des groupes indiens des partenaires tout trouvés. L’élément prix est fondamental : les coûts de fabrication de médicament en Inde sont d’environ 30% inférieur du fait d’une main d’œuvre moins cher (1/7 de leurs homologues européens) et d’équipements de production achetés sur place. L’intérêt du marché de l’externalisation est de garantir à l’entreprise partenaire un flux régulier d’activité, malgré un profit moindre. Quelques grands groupes se démarquent en Inde. Ce sont souvent des chimistes tels que Nicholas Piramal (travaillant avec Allergan), Dishman Pharma (Astra, Merck) ou Shasun chemicals (Glaxo, Lilly).

Le développement hors des Etats unis :

Le marché des génériques est resté pendant longtemps un marché avant tout nord-américain. Les marges étant plus élevés de l’autre côté de l’atlantique, le marché moins parsemé en plus petits états à la réglementation différente, les entreprises de génériques se sont en premier lieu intéressées aux USA. Dorénavant, elles ciblent aussi l’Europe. Mais l’Europe est un marché plus difficile où les prix des médicaments sont réglementés et inférieurs. Les groupes indiens s’y développent avant tout par acquisition à l’instar de Ranbaxy qui a racheté la branche générique d’Aventis.

Etonnament, les indiens ciblent deux marchés en préférence : le marché belge et français. Ils font un raisonnement un peu simpliste qui est de considérer la faible présence comparée des génériques dans ces deux pays pour déduire que la part va naturellement converger vers ce qu’elle est outre-rhin ou outre-manche.

Ces groupes indiens se développent surtout par croissance externe. Cela leur permet d’acquérir rapidement une connaissance du pays mais aussi d’acquérir un portefeuille de produits dont la délocalisation de l’outil de production en Inde permettra de rapidement accroître leur marge. C’est le cas de Ranbaxy qui estime qu’en fermant ses usines européennes pour en ouvrir en Inde, elle réduit le coût de production d’environ 20% (en incluant le coût de transport vers l’Europe).

Reste que le développement vers l’Europe est plus aventureux ; les marchés sont moins lucratifs, de plus petites tailles et fortement encadrés par l’Etat.

Le marché de la santé en Inde :

Malgré un très grand nombre d’acteurs, il est encore faible aujourd’hui à 20MM€. Les produits pharmaceutiques représentent environ ¼ de cemarché. Malgré des croissances de l’ordre de plus de 20%/an depuis 15 ans, le marché des produits pharmaceutiques ne représente toujours aujourd’hui que 1% du marché mondiale (mais 8% en volume). Une des raisons principales est la très forte compétition du marché qui aboutit à un prix extrêmement bas des médicaments. Nombre de médicaments valent par exemple 7 fois moins cher que leurs équivalents occidentaux. Mais on attend ces prochaines années une forte croissance. D’ici 2008, il pourrait croître de 40%. Deux raisons prédominent : la croissance démographique –parallèlement à l’enrichissement des habitants- et le changement de pathologie lié à cet enrichissement.

Aujourd’hui, les dépenses de santé sont encore très faibles dans le pays : à parité de pouvoir d’achat, chaque indien dépense moins de 100$/an contre près de 3 fois plus pour un chinois ou 6 fois plus pour un brésilien. C’est un marché concentré sur la population la plus riche : on estime que le tiers de la population indienne la plus aisée représenterait les ¾ des dépenses. C’est un point notable, car si la croissance démographique est de plus de 2%/an, la croissance de la population la plus aisée est facilement 3 fois supérieure !

Le deuxième point à noter est le développement de nouvelles pathologies : les infections sont un problème de pauvre alors que les problèmes cardiaques sont un problème de riche. Les traitements se porteront de plus en plus vers les maladies liées au mode de vie des indiens et cela expliquera une grande partie de la hausse des dépenses de santé. Gardons à l’esprit que le traitement d’un problème cardiaque est de 29000Rs en moyenne contre 4100 pour une infection.

Conclusion :

En somme, les entreprises génériques les plus connues ont vécu leur plus belles années : le développement hors des Etats-Unis est plus difficile et la pression sur les prix se fait plus forte aux USA du fait d’une concurrence plus nombreuse soit de la part de petits acteurs étrangers soit de la part de génériqueurs autorisés. Les dépôts de remise en cause de brevets n’ont jamais été aussi nombreuse mais la baisse des prix sur les produits en sortie de brevet n’a jamais été aussi rapide. Exemple significatif : toujours Ranbaxy. La marge brute d’exploitation (notre chère EBITDA) est passée de 23% au troisième trimestre 2004 à moins de 13% un an après. Tout le monde se cherche une porte de sortie : certains tentent un développement international accéléré pour gagner en économie d’échelles, d’autres se mettent à la recherche, d’autre enfin de passer des partenariats d’externalisation de production avec les entreprises occidentales. Mais mis à part quelques domaines niches (biogénériques), les entreprises de génériques indiennes n’ont pas trouvé de solutions miracles. Peut être ne méritent elles pas leur valorisation élevée, alors que le marché tarde toujours à revenir sur les grands groupes pharmaceutiques à la valeur ajoutée supérieure.

NB : Le tourisme hospitalier en Inde.

Pour l’instant, ce marché est négligeable. C’est un marché qui concerne avant tout les personnes non assurés des pays riches ainsi que les ressortissants des pays émergents asiatiques. Mais il pourrait être appeler à croître ces prochaines années et l’Inde pourrait devenir une nouvelle Thailande (un pays où le tourisme médical est très important).

Pour prendre d’ailleurs ce dernier pays en exemple, nous noterons que les coûts hospitaliers avantagent fortement l’Inde : une opération cardiaque coûte 14200$ en Thailande. Une transplantation du foie coûte 75000$ en Thailande contre 45000$ en Inde !

Quelques reflexions sur le pays

Mon périple : Cela fait bientôt un mois et demi que je voyage en Inde. Après être arrivé à Bombay, la capitale économique de l’Inde, je suis descendu progressivement vers Bangalore, le grand centre high tech du pays. Puis direction notre ancien comptoir colonial, Pondichérry, et la grande ville mitoyenne, Madras. Direction ensuite Calcutta, puis escale touristique entre Bénarès et Agra. Arrivée finalement à Delhi, le centre politique du pays. Je compte maintenant rallier Bombay de nouveau par un grand tour à travers le Rajasthan. J’ai alterné les visites culturelles, les rencontres d’entreprises et surtout les long trajets en train et bus. Un mois et demi dans ce pays constitue un temps certain mais nécessaire : à rester trop peu de temps dans cette nation insondable, on n’en apprécie pas les complexités et le jugement peut être rapidement délétère. J’apprends donc à relativiser mes opinions.

Je vous fait donc part de quelques réflexions personnelles sur le potentiel futur de ce pays :

Oui, je crois à une forte croissance de l’économie du pays sur le années à venir. Mais ce n’est pas la Chine et ne le deviendra pas. Disons plutôt que j’anticipe une croissance telle que nous l’avons connu dans les trente glorieuses avec un élément accélérateur qui est la démographie du pays. En somme, l’Inde sort d’une profonde léthargie économique et se réveille enfin. Pourquoi ? Car l’Inde n’a jamais été un pays uni. Après l’indépendance, la question principale des dirigeants étaient d’uniformiser le pays et de constituer une nation, ce qui était loin d’être fait vu la pléthore d’ethnies, castes et pouvoirs différents. Il faut savoir que le conflit dans le pays est partout : les castes rivalisent, les ethnies se critiquent- certaines revendiquent leur autonomie- les langues se superposent. L’idée est que la démocratie est un moyen de cohabiter plutôt qu’une volonté choisie de mode de gouvernement. Une dictature n’aurait jamais tenu longtemps dans ce pays si grand et divisé. Il suffit de constater l’histoire ; seul les anglais y ont réussi mais à travers alliances et division du pays. L’Inde est aujourd’hui une union, mais dont le trait est particulièrement mince. N’oublions donc pas que l’Inde est un pays décentralisé, où l’Etat fédéral s’occupe des grandes lignes politiques et des affaires extérieures alors que les Etats fédérés restent en principe en charge du reste. Naturellement, les compétences se chevauchent souvent et les rivalités incessantes empêchent un grand nombre de réformes d’aboutir.

Nous avons donc un pouvoir corrompu (particulièrement au niveau fédéré), inefficient et qui longtemps a respecté les grandes thèses de l’économie nationaliste-marxiste. Nationaliste car tout devait être fait sur place et l’autarcie, dans ce pays grand comme un continent, était l’objectif recherché. "Marxiste", car les grands champions de l’industrie se devaient d’être publics. Enfin notons l’accent pris dès le départ de favoriser l’agriculture dans un pays déjà majoritairement agraire au détriment de l’industrie et des services. Cela n’a pas tiré la valeur ajoutée vers le haut et l’économie indienne a évolué au gré de la qualité de la mousson et des réformes agraires. En somme, pas de concurrence, un trop plein de lourdeur bureaucratique, l’Etat qui met son nez partout, la corruption à tout les échelons…que de raisons pour expliquer le retard économique de l’Inde ! Enfin, notons qu’il est totalement impossible de planifier une population qui double en moins d’un demi siècle. Résultat, sur les quarante années qui ont succédé à l’indépendance du pays, la croissance économique n’était que de 3,5%/an. Cela veut dire qu’avec une croissance de la population de 2,5%, l’enrichissement de chaque individu n’était que de 1% par an-durant les trente glorieuses en Europe, nous nous enrichissions au moins trois fois plus vite-. Voilà ce que je définis comme la léthargie.

Aujourd’hui c’est différent ; l’Inde se réveille. Mais quel réveil ? Ce n’est pas la Chine où tout bouge extrêmement vite et où un peuple entier se met en branle. C’est un réveil progressif. La cause principale me semble être la fin du régime soviétique. Quelques timides réformes ont été mises en place dans les années 80, mais les premiers grands changements datent des années 90. La décision fondamentale : l’ouverture à la concurrence, quelle soit nationale ou internationale est l’élément stimulateur de l’économie indienne. Ne croyez pas que la corruption diminue. Ne croyez pas que le pays soit passé de la bureaucratie à l’efficience administrative. Mais l’Etat central a réalisé que ce qui marchait le mieux était là où il ne mettait pas son nez car il n'y comprenait rien- les services informatiques par exemple.

Les premiers effets de la concurrence se font donc sentir. A travers les accords de l’OMC, l’Inde doit se mettre aux standards internationaux et se trouve des marchés à l’export. Le manque de planification, les contradictions bureaucratiques comme le manque de dépenses publiques perdurent mais les indiens ont franchi un premier pas. Donc voici les raisons qui expliquent que la croissance indienne n’est et ne sera pas aussi élevée que celle que connaît la Chine.

D’autres raisons subsistent propre à la nature même de l’Inde. Parlons donc un peu plus de microéconomie et d’anthrologie, au risque d’apparaître quelque peu prétentieux d’assumer des jugements aussi hâtifs. Un des premiers problèmes de l’Inde est le manque de méritocratie. Le pays est divisé en un petit nombre de castes subdivisées elle-mêmes en milliers de sous-castes auquelles se rajoutent des problèmes ethniques. L’indien qui lave les latrines n’est pas celui qui fait le linge. Et inversement. Le trait est exagéré mais ce n’est pas très loin de la réalité.

Quel problème pose les castes dans l’entreprise ? Dans les grandes entreprises modernes, les différences de castes ne sont pas problématiques et ne contredisent pas la hiérarchie managériale. En ville en général, alors que la tradition reste latente en campagne, les différences de castes s’estompent, à l’exception des intouchables. Disons les choses autrement : les castes aisées envoient leur enfants à l’université, ce qui leur permet de remplir les positions de managers. Ainsi on peut peut être penser que les classes sociales remplaceront progressivement les castes. Le système des castes en général ne favorisent pas l’entrepeunariat, l’esprit de résiliation perdurant. Tout indien peut entreprendre un business et s’enrichir, sans que cela cependant ne lui permette de changer de castes. Reste que c’est plut théorique que réel : entreprendre sans capital au départ est une tâche très difficile quand bien même l’Etat a mis en place des systèmes de soutien à la création d’entreprise par les intouchables ou les plus pauvres…Il semblerait que les indiens aient grande conscience des difficultés de s’élever socialement et c’est certainement pourquoi nombre d’entre eux restent partisans du moindre efforts.

La deuxième difficulté réside dans le manque du productivité de la main d’œuvre en Inde. Remarquons en premier lieu que le pays a une double identité : d’une part l’Inde moderne est constituée d’une minorité urbaine efficiente et occidentalisée (disons moins de 5% de la population) et d’une grande majorité dont la productivité n’est pas le premier soucis. Reste que même en considérant 5% de la population indienne, cela reviendrait à un pays aussi grand que la France. Certes, le coût de la main d’œuvre en Inde est bas mais faut-il encore le ramener à l’heure de travail réellement effectuée. L’investisseur qui hésite entre l’Inde et la Chine, se demandera s’il vaut mieux investir sur un chinois travailleur, qui apprécie d’apprendre mais dont le coût horaire est 25% à 40% supérieur à celui d’un indien dont la notion du travail est toute relative et dont la productivité dépendra de l’autoritarisme de son supérieur direct. On ne dira pas que la fainéantise est culturelle mais que nombre d’indiens considèrent qu’il ne vaut mieux pas fournir trop d’effort supplémentaire pour un reward qui leur apparaît limité ou non essentiel. Exemple révélateur : nombre de conducteurs de taxis attendent toute la journée pour tenter d’arnaquer un touriste en lui demandant 5 fois le prix d’une commission plutôt qu’en gagnant autant ou plus en augmentant la fréquence de travail pour un prix plus raisonnable. Notons aussi que l’inflation des coûts est un phénomène généralisée : on observe des hausses de salaires par an de quelquefois 20% en Chine. Mais en Inde aussi, les hausses de salaires des entreprises que j’ai rencontré se situent dans des niveaux proches (10 à 15%). Partout la rétention du personnel compétent est un des problèmes majeurs.

Le troisième problème correspond à une interrogation générale qui mérite un paragraphe à part. Je pense que le capitalisme se fonde sur ce que Fukuyama appelle le « capital social », dit autrement sur la confiance dans le système ou la société auquelle vous appartenez. Si les règles du jeu sont claires, vous pouvez courir le risque d’entreprendre la création d’une entreprise. De même, quand vous travaillez en équipe, vous considérez que votre équipier ne vous mettra pas des bâtons dans les roues, pour permettre de voir votre projet commun aboutir. Mon sentiment en Inde est que la méfiance prédomine entre individus. Outre un individualisme forcené, le seul cercle de confiance existant semble être la famille. Même les réseaux sont très douteux. En dehors, c’est la jungle. La corruption est partout, et tout se négocie tout le temps. Certes, les indiens font avec mais ce n’est certainement pas le meilleur environnement pour qu’une économie de marché s’épanouisse. Voici donc quelques réflexions propres sur les limites de la croissance indienne.

Maintenant d’autres critiques pourraient apparaître mais elles me semblent moins importante.

Par exemple : La corruption. Oui elle est partout ! Tout est question de bakshish et il est important de trouver le protecteur adéquat. Mais malheureusement, ce n’est pas une caractéristique propre à l’Inde et d’autres pays tout aussi corrompu ont pu se développer. C’est, disons peut être un élément décélérateur de croissance, l’investisseur étranger s’y prendra à deux fois avant de venir ici, vu la complexité des arcanes du pouvoirs.

La lourdeur administrative : l’Inde aime la bureaucratie. Si vous ne l’aimez pas, vous apprendez qu’un bon protecteur pourra vous faciliter beaucoup de choses…

La démographie : sans une bonne gestion de l’accroissement naturel, l’enrichissement par tête restera lent. Face à cela, on notera que cela a un effet déflationniste sur les coûts de la main d’oeuvre…

En somme l’Inde a un fort potentiel –nous y reviendrons en fin de voyage- mais la croissance future ne sera pas du niveau de celle que connait Chine pour les raisons évoquées. En Chine, le pouvoir central met en place des réformes claires et favorise l’économie, la corruption est centralisée, l’esprit d’entreprise est marqué et les conflits sont moindres. Pour tout vous dire l’Inde n’est pas un nouvel Eldorado.

Reflexions sur l'eau en Inde

Vous pourriez penser que l’Inde, le pays de la mousson, ne manque pas d’eau. Et pourtant si ! La gestion de l’eau est caractéristique de ce pays et préfigure des problèmes sérieux à venir. Premièrement, le pays n’est pas aussi bien doté qu’on l’imagine et il y a de nombreuses régions arides, tout du moins durant l’hiver. Le pays a 16% de la population mondiale mais seulement 4% des réserves d’eau douce dans le monde. Deuxièmement, entre asséchement et pollution des nappes phréatiques ainsi que mauvaise gestion des réserves, l’Inde sera bientôt confrontée à une pénurie d’eau, tout du moins à des tensions hydriques récurrentes. La croissance démographique démesurée que connaît le pays n’arrange d’ailleurs rien. Quelques chiffres pour lancer le débat ; après l’indépendance, la disponibilité en eau douce était d’environ 5000 mètre cube par habitant. Elle est aujourd’hui de l’ordre de 1800 et pourrait s’approcher de 1000 d’ici 50 ans. Cela ne nous dit pas quel est le niveau de réserve nécessaire mais nous montre l’énorme gâchis de cette ressource essentielle.

Il y a plusieurs raisons à cela :

En premier lieu, 80% de la consommation est le fait de l’agriculture. L’irrigation n’est pas optimale et le développement de l’agriculture a été très rapide sur les cinquantes dernières années. Une petite anecdote : les jardins publics sur arrosés en pleine journée lorsque la température est à son zénith et non le matin ou le soir. Cela veut tout dire !

En second lieu, la forte croissance démographique conjuguée à l’urbanisation des pays a accru les besoins tout en les déplacant. Le réseau n’a jamais pu suivre l’évolution de la population indienne. On estime que dans les villes, le taux de déperdition est de 60%. Les investissements requis n’ont jamais été fait et l’âge du réseau de canalisation est canonique.

En troisième lieu, la gestion des ressources est inefficiente ; tout le monde a son mot à dire. Normalement, l’Etat de l’Union est responsable des grands projets nationaux et les états fédérés de la gestion directe de la production à la distribution. Mais le nombre de ministères et de départements locaux prenant part à la moindre décision est hallucinant. Comme d’habitude en Inde, les compétences administratives se chevauchent et les contradictions sont nombreuses, ce qui permet à chacun de se dédouaner. Les nappes ont été surexploitées, elles ne se rechargent plus alors que le système de redistribution est inadéquat et le réseau de distribution est vétuste. La vétusté du réseau est d’ailleurs difficilement descriptible. Un des problèmes majeurs est que le coût de raccordement est tel (38€) que peu de ménages peuvent se le permettre. Dès lors les états se sont concentrés sur l’investissement dans des offres alternatives à court terme -citerne, puits…-plutôt que d’ouvrir la boîte de Pandore et investir sérieusement dans la réfection des canalisations. Il vaut toujours mieux attendre qu’un autre s’occupe des choses sérieuses…

Le problème majeur est donc que la gestion de l’eau est totalement politisée. L’eau ne vaut pas cher-souvent moins de 5 roupiers le mètre cube- et en tout cas beaucoup moins que son coût de production. La tarification se fait sur la base de l’imposition foncière ou suivant la consommation. Reste que les factures restent impayées et que les connexions clandestines sont trop nombreuses pour permettre un contrôle efficient. L’eau est vue justement comme un bien de première nécessité qui doit être en abondance mais dont le coût est nié. Quiconque tenterait de modifier le système actuel risquerait de se faire blackbouler aux prochaines élections, malgré toute corruption préventive. Le recours à des entreprises privées dans le cadre de délégation de service public est considéré comme sacrilège : ainsi la mairie de Delhi a du, il y a peu,  rapidement retiré un projet de concession privé sous la menace de la rue. Le premier contrat privé (dans le sud pour une région de 1,6 millions de personnes) date de 1998. Il a abouti à faire payer les ménages 5 roupies le m3 et les entreprises 45 !

En somme, la gestion de l’eau est dans un cercle vicieux aujourd’hui : le non paiement des factures et les coûts élevés des réfections n’incitent pas l’Etat à investir à long terme, ce qui ne fait qu’empirer l’état même du réseau. A noter enfin que les moyens de financement sont difficilement trouvables pour des Etats fédérés surendettés et alors que la bourse indienne ne favorise que des prêts à court terme. Le recours au privé est mal vu, si ce n’est qu’on propose maintenant aux entreprises privées dans un cadre légal extrêmement flou de financer les investissements nécessaires sans idée du retour sur investissements. Pourtant des acteurs privés sont déjà présents dans ce marché. Dans certaines régions, ils compensent les carences de l’Etat –ils proposent camions citernes, pipelines privés, systèmes de récolte des eaux de pluies…- mais à un tarif élevé qui correspond à ces petits marchés locaux.

Dans ce cadre idyllique, l’Etat indien a trouvé la solution en 2002 : réaliser un projet pharaonique de 30 canaux permettant l’interconnexion des grandes rivières pour mieux répartir les ressources hydriques entre Etat. Ce système permettrait de plus la création de plusieurs centrales hydroélectriques. La conclusion sur la faisabilité du projet est toujours attendu mais on prévoit la fin des travaux pour 2016. J’oubliais le coût :…200 milliards de dollar soit le quart du PIB. Tout le monde peut rêver !

L’Inde se concentre aujourd’hui sur son approvisionnement plutôt que sur la gestion à long terme d’une ressource rare. Avant que la population ne prenne conscience du risque de pénurie, l’eau aura bientôt coulé sous les ponts…

Bharti Televentures: belle et chere!

Bharti Televentures est l’opérateur GSM leader dans le secteur de la téléphonie mobile. Leader, c’est un bien grand mot car avec 22% de parts de marché, il est talonné de près par l’opérateur public BSNL et le conglomérat Reliance. Reste que c’est une très belle entreprise gérée par un staff compétent et avec un service investisseur humble et disponible.

L’entreprise est majoritairement détenue par une holding qui regroupe l’opérateur phare en Asie du Sud est, Singtel et la famille Mittal. Vodafone a renforcé récemment sa participation à 10%. On ne connaît pas ses intentions.

Le modèle de l’entreprise est intéressant car il est devenu de moins en moins capitalistique. Le groupe externalise ses services informatiques auprès d’IBM, ses call centers auprès d’opérateurs locaux et l’installation et la maintenance de son réseau auprès de Siemens et Nokia. Bharti a même développé un accord spécial avec ces équipementiers qui lui permet de payer ses équipements à mesure de leur utilisation et donc de concentrer son cash sur l’obtention de nouveaux clients. C’est en somme une entreprise de marketing qui vend de la minute de téléphonie par carte ou abonnements. Les abonnements représentent aujourd’hui moins de 20% des utilisateurs, ce qui est un taux bas mais caractéristique d’un pays émergent comme l’Inde. Ce taux devrait continuer à baisser à mesure que la population d’utilisateurs s’élargit vers des couches moins aisées. Sur les nouveaux utilisateurs sur le dernier trimestre, 93% étaient des nouveaux souscripteurs de cartes prépayées. Ce fort taux de non abonnées ne signifie cependant pas que les utilisateurs peuvent facilement changer d’opérateur, car un numéro leur est attaché et leur cellulaire est bloqué sur les cartes SIM de l’opérateur. C’est le même système qu’en France. Une des rares différences est le nouveau forfait de connexion à vie qui permet d’acheter un portable à 2400 roupies et de pouvoir recevoir des appels à vie, tout en rechargeant son portable au gré de l’utilisateur. Ce système, lancé depuis décembre 2005, permet d’améliorer encore la fidélité de la clientèle.

Le groupe profite d’un marché en forte croissance. Sa stratégie est plutôt orientée vers le maintien de sa profitabilité tout en réussissant à conserver ses parts de marché. Sur le mois de décembre 05, sur 4,5 millions de nouveaux utilisateurs en Inde, le groupe en a recueilli près d’un million, soit proche de sa part de marché de 22%. Parallèlement, la profitabilité de l’entreprise n’a pas baissé ; la marge brute (EBITDA/CA) reste stable à un peu plus de 37% Cela signifie que malgré la baisse du prix des communications, le groupe baisse tout autant ses coûts. Autrement dit, l’acquisition de nouveau client se fait à un coût plus faible. La stratégie actuelle du groupe est similaire aux autres opérateurs ; elle consiste à faire du lobbying auprès du gouvernement pour qu’ils baisse le coût des licences et de l’ADC (voir article précédent). L’idée est que les prix déclineront d’autant permettant l’obtention d’une nouvelle clientèle sans lancer pour autant de guerre des prix. Le groupe profite du faible coût actuel du capital et d’un modèle d’entreprise moins intense en capital pour investir fortement (1,2 MM$ sur l’année en cours et 1,5MM sur l’année prochaine) et doubler en moins de deux ans sa couverture. D’ici 2007, le groupe devrait avoir une couverture efficiente (suffisante) du pays.

Finalement, notons que Bharti est aussi présent dans le domaine du Broadband (téléphonie fixe et ADSL) orienté principalement sur un nombre restreint de sociétés privés et sur les services aux entreprises en matière de téléphonie (par exemple l’externalisation auprès du groupe de la gestion des services de télécommunications du département des impôts en Inde). Ces autres métiers s’instruisent dans une stratégie de convergence du groupe mais restent marginaux.

Quelques chiffres sur le groupes :

Les derniers résultats :

Le troisième trimestre de l’année fiscale 2006 a été publié. Les chiffres sont toujours records : sur les 9 derniers mois, le nombre d’utilisateurs a cru de 65% à 16,3 millions, le chiffre d’affaire a cru de 45%, la marge brute d’exploitation reste stable autour de 37% et le résultat net progresse de 52%. Rien à dire, c’est impressionnant !

Les résultats publiés et les perspectives :

Sur l’exercice clos en mars 2005, Bharti a réalisé un chiffre d’affaires de 80 milliards de roupies (divisez par 50 pour avoir l’équivalent euro), pour un résultat net de 15MM. Soit une marge proche de 20%, ce qui est élevé pour un groupe de télécoms en phase de croissance. Le cash flow du groupe a été de près de 33MM pour des investissements de plus de 42MM. Le groupe est donc encore en situation de free cash flows négatif (il doit chercher chaque année du cash pour financer sa croissance).

Sur l’exercice qui devrait clore en mars de cette année, le CA pourrait atteindre 118MM et le résultat net être proche de 24MM. On attend un cash flow de 39MM pour des investissements aussi en hausse à près de 50MM. On s’attend à ce que le groupe dégage son premier free cash flow l’année prochaine, ce qui est loin d’être fait.

La valorisation du groupe est chère :

Bharti vaut 43 fois ses bénéfices publiés, 28 fois ses résultats au 31 mars 2006 et près de 20 fois ses résultats prévus pour l’année suivante. Cela n'apparait pas si cher si l'on considere la croissance de pres de 50% des benefices par an, reste qu'il ne faut pas oublier le taux d’imposition très bas du groupe du fait de forts investissements.

Sa capitalisation était à fin janvier d’environ 660 milliards de roupies soit environ 15 milliards de $. C’est élevé pour un groupe qui ne dégage pas de Free cash flows. L’idée est qu’après une période de forts investissements, le groupe dès 2008 devrait dégager beaucoup de cash. Disons qu’alors il dégage près de 2MM de cash flows, et réduit ses investissements par deux soit pour 800 millions $ d’investissements annuels. Il dégagerait 1,2MM$ de Free cash flows, qui actualisé à nos taux d’actualisation européen donnerait une capitalisation proche de ce qu’elle est actuellement. Le premier problème est que le taux d’actualisation choisi doit intégrer le risque du pays (et d’un changement de politique du gouvernement) qui est bien supérieur en Inde à ce qu’il est en France. Pour dire cela autrement, on valorise ce groupe comme s’il se développait dans un pays sûr comme la France et non dans un pays corrompu et compliqué comme l’Inde. Le deuxième problème est que l’attitude des opérateurs pourraient changer à mesure que la croissance déccélère ; on n’intègre pas non plus le risque futur de guerre des prix.

En conclusion, bien que je ne connaisse pas bien le marché indien, j’aurais tendance à penser que l’on peut faire un peu de trading sur la valeur, car les nouvelles sur les prochains mois pourraient être positives pour le secteur (changement de politique gouvernementale en la matière) mais au prix actuel et à considérer un investissement à long terme, je n’irai pas sur Bharti Televentures. Une belle valeur dont on reparlera certainement plus tard.

Ce qui est intéressant dans cette valeur est qu’elle semble représentative du marché indien : à court terme, le flot de nouvelles pourrait être positif mais une correction interviendra à un certain moment vu le prix élevé du marché qui n’intègre pas le risque tout aussi élevé du pays.

Le secteur de la telephonie mobile en Inde : partie I

Le sujet est vaste mais je saisis l’opportunité d’un rendez vous avec l’opérateur leader du pays, Bharti Televentures, pour développer quelques caractéristiques du marché.

Comme partout dans le monde, le marché de la téléphonie mobile a explosé depuis quelques années. Certes, ce n’est pas la croissance du marché chinois mais les chiffres sont impressionnants : sur les 8 dernières années, le nombre de souscripteurs est passés de 300 000 à près de 70 millions en fin d’année 2005- soit une croissance annuelle de 90%. La forte croissance de ce secteur repose sur 4 facteurs principaux :

Le premier facteur est certainement le prix particulièrement bas –peut être le moins cher du monde- des télécommunications. En moyenne aujourd’hui, le prix de la minute se situe aux alentours de 2,5 centimes de dollar contre entre 15 à 30€ en France. Notons que dans le reste de l’Asie, les prix varient entre 18 à 8 centimes de $ la minute.

Considérons donc qu’une heure par semaine revient à 78$ dollar par an. Rapprochons ce chiffre de ce que nous avons déjà appris sur les types de consommateurs indiens. Nous savons en effet qu’environ 400 millions d’indiens ont plus de 800$ par an (dont déjà 25 millions au-dessus de 4000$). Voici donc la cible des opérateurs téléphoniques.

Plusieurs raisons expliquent ce tarif particulièrement bas : d’une part le nombre d’opérateurs est élevé. Il y a 6-7 opérateurs de taille importante, mais plus encore lorsque l’on intègre les petits opérateurs régionaux. D’autre part, le niveau faible de revenu par habitant explique aussi cela. On voit une grande corrélation entre chute des prix et hausse des souscripteurs.  Ce prix à la minute devrait encore chuter du fait de la baisse des équipements télécoms, d’économies d’échelle et enfin d’une remise en cause possible du coût des licences et de l’imposition du secteur afin de développer la couverture rurale. La position des opérateurs s’est stabilisé. On n’attend pas de nouvelle guerre des prix mais les opérateurs devraient baisser leurs prix à la mesure de leur charge tout en conservant la même marge. Aujourd’hui, les opérateurs cherchent à bénéficier de la croissance du secteur à mesure que leur couverture s’élargit plutôt qu’à se chiper leur clientèle. Le marché progresse actuellement de l’ordre de 4,5 millions de nouveaux souscripteurs par mois !

            La deuxième raisons correspond aussi à la chute des prix des appareils cellulaires. Motorola vient en fin d’année dernière d’introduire un nouveau portable à seulement 38$ soit 1700 roupies, ce qui permet à une population plus large d’accéder aux services de téléphonie mobile. Rappelons que le prix d’un portable d’entrée de gamme était en 2002 de 5000Rs pour baisser en 2004 à 3800Rs. L’introduction d’un portable moins cher est une des raisons qui explique le boom des ventes en fin d’année 2005. De plus un vrai marché des portables d’occasion s’est développé parallèlement qui permet aux indiens d’accéder à des cellulaires à partir de 20$.

            Le troisième facteur qui explique la forte croissance du nombre de souscripteurs est naturellement la progression de la couverture nationale. La couverture des opérateurs s’est d’abord développée sur les zones urbaines (25% de la population) et notamment les 4 grandes villes du pays- avant de se généraliser. Par exemple, Bharti devrait d’ici quelques mois couvrir 4500 villes dans le pays- soit quasiment la totalité du réseau urbain- ce qui correspond à un doublement de sa couverture en un an ; l’effort d’investissement est particulièrement marqué depuis 12 mois. En 2004, la couverture du pays était concentrée sur les villes, ce qui représentait une population cible de 200 millions de personnes. En 2007, toutes les villes seront couvertes par les opérateurs, plus la moitié des villages, soit une population cible de 700 millions de personnes. A côté des grands opérateurs, de petits opérateurs régionaux se sont créés qui ciblent les régions moins faciles d’accès ; ce qui a tendance à accélérer le plan de couverture du pays. En somme d’ici 2007, l’ensemble du « pays qui compte » sera couvert. A noter un phénomène intéressant : ce sont les cercles les plus éloignés des métropoles qui connaissent la plus grande croissance actuelle.

            Enfin la croissance du secteur s’explique aussi par l’enrichissement des indiens. Si la croissance du PIB/habitant a été pendant de nombreuses années très faible (1-2% par an), depuis le début des années 90 et surtout à partir des années 2000, l’enrichissement des habitants s’accroit très vite. Le PIB par habitant évolue actuellement de l’ordre de 3-4%/an et pourrait croître à plus de 5% ces prochaines années si l’on en croit les économistes. L’Inde se réveille ! Et qui dit stabilisation économique, dit aussi baisse de l’épargne (très élévée en Inde, près de deux fois celle d’un français) et donc une hausse encore plus marquée de la consommation. Enfin, notons que la croissance du secteur agricole reste faible et celle de l’industrie et des services est plus forte que les chiffres du PIB indien pourrait le signaler. Résultat, l’enrichissement du consommateur cible indien (urbain travaillant dans l’industrie ou les services) pourrait être peut être de plus de 10%/an. C’est d’ailleurs les niveaux de croissance des paies des entreprises que je visite.

Reprenons donc nos chiffres en nombre de souscripteurs : à mars 2003, il y avait 13,8 millions d’utilisateurs de portables, 33,3 à mars 2004, 51,5 à mars 2005 et on estime que d’ici un mois, le nombre d’utilisateurs pourrait être proche de 85 millions ! Les perspectives font état de 120 et quelques millions à mars 2007 et 160 millions d’ici mars 2008. C’est ambitieux mais pas inconcevable. Pourquoi ? Quand on fait des perspectives, on regarde d’abord ce qui se passe ailleurs. Les analystes du secteur se tourne donc vers la Chine. Ils observent un PIB par habitant inférieur de 40% et un retard dans le développement de la téléphonie mobile qu’ils estiment de 4 ans. Ils en déduisent que d’ici 2 ans, la télédensité mobile (nombre d’appareil portable pour 100 habitants) sera de l’ordre de 14% contre 25% aujourd’hui en Chine. Donc si tout ce passe bien, le nombre d’utilisateurs pourrait être peut être encore plus important. Reste des contraintes techniques actuelles : le spectre nécessaire au développement du secteur est insuffisant car il est en parti réservé à l’armée. Du côté positif, on note que les modèles des opérateurs mobiles indiens est moins intense en capital ; la croissance du secteur pourrait être plus importante que celle que l’on a rétrospectivement observée en Chine. Le chiffre utilisé dans le secteur est la Capex (investissement)/minute ; il a décru en un peu plus d’un an de 15 centimes de $ par minute à seulement 9. Le business modèle des opérateurs indiens devrait favoriser une forte croissance. Bharti Televentures a mis ainsi en place un accord avec Nokia et Siemens qui aboutit à ce que l’achat de matériel et l’installation soit réalisés par les équipementiers qui récupèrent leur investissement à mesure que ces équipements commencent à être utilisées. A noter que parallèlement, ces équipementiers conçoivent des matériels adaptés aux pays émergents et à un coût inférieur. Notons aussi que le gouvernement pourrait prochainement subventionner le développement des opérateurs dans les zones rurales. Enfin remarquons le réseau sera bientôt complètement installlée et l’obtention de nouveaux clients aura un coût marginal inférieur. Une autre possibilité encore de réduire les coûts reviendrait à réaliser un partage des infrastructures (comme en Europe) ; cela reste cependant improbable du fait des avantages en terme de couverture aux premiers arrivants.

En somme, le marché indien devrait connaître encore une très forte croissance ces prochaines années qui correspondra à une meilleure couverture et une baisse continue des prix à la mesure de la baisse des coûts générée, sans que cela n’impacte beaucoup la profitabilité des acteurs du secteur.

Le secteur de la téléphonie mobile plus en détail :

Rentrons un peu plus dans le détail du marché des télécommunications mobiles. Une des grandes mesures du secteur est le fameux (pour les analystes) ARPU, soit le revenu par tête. C’est certainement un indicateur utile dans un pays riche et mature, où les opérateurs veulent toujours accroître la facturation par tête en rajoutant des services, cela l’est moins dans un pays en développement comme l’Inde : en effet, les opérateurs se concentrent sur la croissance du marché, soit l’accès à une population de moins en moins aisée mais à un coût marginal toujours plus faible. Donc nous considérerons dans les études ultérieures, majoritairement, la profitabilité de l’entreprise plutot que l’ARPU.

Le marché a quelques particularités :

C’est avant tout un marché de « Pre-paid », soit des systèmes par cartes payées à l’avance plutôt que par abonnement. C’est la conséquence du faible niveau de vie locale.

Deux nouvelles innovations ont été lancées récemment : d’une part, la micro-recharge. Auparavant, le souscripteur payait une somme pour un nombre de minutes définies avant une date limite. Il lui fallait repayer une somme élevée de nouveau s’il arrivait à échéance de ces minutes avant la fin du mois prévu. Il pouvait cependant continuer à recevoir des appels mais non pas en émettre. Aujourd’hui, il peut acheter une recharge à un très faible coût (50 Rs ou 1€) pour finir son mois avant d’utiliser son prochain salaire pour acheter une nouvelle recharge de plus grande ampleur. C’est ce qu’on appelle une micro-recharge. L’intérêt pour l’opérateur est d’accroître la dépense par client et améliorer le ratio d’appel sortant (mieux facturés) pour un coût marginal faible. La micro recharge a amélioré ainsi la profitabilité des opérateurs. Une deuxième innovation –radicale sans être bien nouvelle- est l’accès à un appareil à vie. Plutôt qu’à acquérir un abonnement avec lequel le coût du téléphone (élevé relativement parlant) était compris, Tata- un nouvel arrivant dans le secteur- propose pour l’achat d’un portable CDMA pour 2500€ (50€) de rester connecté pendant une période de 2 ans et recevoir des appels sans pouvoir émettre d’appel (à moins de racheter une recharge !). L’intérêt est d’avoir permis d’arrêter le subventionnement des portables (inclus dans l’abonnement) et permettre à une population qui ne pourrait acheter régulièrement des recharges de rester lié à la compagnie. Résultat : les ventes de Tata ont fortement cru en novembre lors du lancement de l’opération, récupérant ainsi près de 20% des nouveaux souscripteurs ! En décembre, Bharti a réagi ; le leader du secteur propose à son tour une offre similaire (2400Rs pour un nouveau portable) avec un coût moindre pour les anciens abonnés (999Rs) et l’offre est à vie. Suite à ce type d’offre, le coût par minute reste fixe à 2Rs par minute pour les appels locaux. Ce type d’offre est intéressant car peu de nouveaux opérateurs ont le temps et les moyens de réagir rapidement à ce type d’offre. De plus cela permet de faire rentrer l’argent plutôt (on dira que cela change le retour sur investissement et le besoin en fonds de roulement).

Les services dans la téléphonie mobile représentent encore une faible part. Certes les SMS représenteraient déjà 6% du chiffre d’affaires de Bharti mais cela reste un niveau relativement faible dans un pays en développement tel que l’Inde. Cela est du à un problème de langue. D’aucun dit que seul 10% de la population maîtriserait correctement l’anglais alors que les appareils cellulaires ne permettent pas encore d’écrire en sanskrit. Cela devrait changer d’ici peu car les constructeurs de portables travaillent sur le développement d’un clavier en langue locale. Les autres services sont limités : le téléchargement de sonnerie est un marché très porteur. Mais c’est le seul service d’importance du fait de la technologie employé. En effet les opérateurs utilisent très majoritairement la norme GSM. Seul 30% des appareils sont compatibles avec la norme GPRS (qui permet le wap…) et nous sommes encore très loin de la 3G qui ne procure pas ici grand intérêt : c’est cher pour un retour sur investissement faible, car peu d’indiens ont les moyens de s’offrir des services coûteux.

Le poids de l’Etat dans le secteur : l’Etat est présent de deux manières ; à travers une réglementation contraignante et par son opérateur public BSNL.

L’Etat n’a pas vraiment aidé au développement de la téléphonie mobile mais l’a plutôt contraint. Le manque de spectre, du fait d’une allocation trop importante réservée à l’armée correspond à des futurs goulots d’étranglement. On attend un changement de position de l’Etat pour début 2006, mais cela tarde. D’autre part, l’Etat surtaxe indirectement les opérateurs. Le coût de la licence n’est pas fixe mais correspond à un pourcentage des revenus : il est de 6% et on espère que cela baisse à 4%. De plus, l’Etat a instauré l’Access Deficit Charge, un montant déduit sur chaque appel qui est reversé à BSNL (l’opérateur mobile et fixe public) pour permettre la péréquation du système. En somme pour que tous les indiens, même dans les zones rurales, puissent accéder à des services peu chers, l’Etat fait subventionner BSNL par les opérateurs privés. Chaque appel téléphonique d’un cellulaire vers un fixe entraîne une charge supplémentaire qui peut correspondre à près de 10% de la facturation ! On s’attend à ce que ce système de subventionnement soit remplacé par un autre plus juste : en effet, les opérateurs arguent du raccord de zone rurale de plus en plus reculé alors le l’ADC est maintenu. Ce système pourrait au mieux s’éteindre en 3 ans.

Les opérateurs :

            Une des particularités de la téléphonie en Inde est d’avoir deux normes juxtaposées : la norme GSM très majoritaire et la norme CDMA. En 2005, les opérateurs CDMA avaient environ 20% des souscripteurs contre pour les opérateurs de GSM. Le problème pour nous européens (à l’origine de la norme GSM) est double : les opérateurs CDMA se sont jusqu’ici développés plus vite que les opérateurs GSM (le CDMA a été introduit en 2003). De plus, les deux opérateurs CDMA qui sont Reliance et Tata, sont les deux groupes les plus puissants du pays et les plus proche du gouvernement (surtout pour un groupe corrupteur comme Reliance) ; on parle ainsi de favoritisme (notamment dans les modifications de spectre) !

            Aujourd’hui le pays est divisé en 23 cercles, qui sont des régions différentes. Le coût des appels n’est pas le même si il est local ou vers un autre cercle et la taille importante du pays fait que l’on attend pas la création de tarif national. Les parts de marché des opérateurs sont différentes suivant les cercles. Quelques opérateurs ont préféré se développer sur des zones bien précises. 4 opérateurs ont déjà plus de 10 millions de clients. Disons qu’environ 6-7 opérateurs sont d’importance resteront dans le jeu alors que l’on prévoit que les petits opérateurs régionaux manqueront d’économies d’échelles et se feront absorber. Les parts de marché ont fortement évolué mais avec un taux d’utilisation élevé des capacités des opérateurs, on s’attend plutôt à une stabilisation sur les prochaines années. Aujourd’hui, Bharti est le leader avec environ 22% de parts de marché au niveau national. Le groupe est particulièrement bien implanté dans le nord du pays. Suit BSNL, l’opérateur public, qui n’est pas le plus efficient et dont la part de marché reste encore proche de 20%. Le groupe public est fortement présent dans le centre de l’Inde, le Sud et l’Est. Puis vient Reliance, une filiale du conglomérat éponyme qui aurait peut être 18% de part de marché mais qui investit le plus, que cela soit dans le réseau ou la publicité. Reliance est surtout concentré sur les grands pôles économiques. Vient Hutch, filiale de Hutchinson (le groupe qui a racheté Marionnaud), acteur d’origine chinoise mais implanté de longue date en Inde. Hutch aurait à peu près la même part de marché que Reliance, mais est absent d’un très grand nombre de région. Ce sont les 4 dominants. Mais un nouvel entrant a fortement perturbé le jeu l’année dernière : Tata Teleservices qui a 5-6% de parts de marché mais qui en récolte beaucoup plus aujourd’hui. Reste enfin Idea et un grand nombre d’opérateurs régionaux.

            Le marché est relativement fermé aux étrangers, du moins en apparence. Vodafone a râté son introduction sur le marché (l’épisode Aircel) mais revient à travers une prise de participation de 10% dans Bharti aux côtés de la famille fondatrice (Les Mittal mais pas ceux de Mittal Steel) et de Singtel, membre fondateur du groupe Bharti. Orascom a une participation lointaine dans Hutch. Les opérateurs indiens restent avant tout des groupes familiaux à l’instar de Tata, Reliance ou Idea (la famille Birla, une des plus puissantes du pays).

Conclusion: un marche toujours tres prometteur aux marges qui se tiennent mais des operateurs toujours en phase d'investissements.

La saga Tata

S’il est un nom qui est associé à l’Inde, c’est bien celui de Tata. Tata est ici partout ; voiture, électricité, acier, compagnie aérienne, thé, nucléaire, université…L’entreprise fait presque tout et s’il est des secteurs économiques où elle n’est pas présente, c’est qu’alors elle n’a pas été autorisée à l’être. Je vous propose donc un bref récit chronologique afin de mieux cerner un groupe au centre même du développement de la péninsule indienne.

Sachons tout d’abord que la famille Tata est parsi. Cela ne signifie pas grand chose pour vous si ce n’est en étudiant l’étymologie. Les parsis sont des zoroastres qui, il y a un peu plus de mille ans, lorsque l’Iran actuel a été islamisé, ont fui leur pays pour se réfugier en Inde. La légende voudrait qu’en arrivant par bateau vers les rivages du Gujarat, au nord Ouest de l’Inde, le roi de la région leur aurait envoyé un chaudron de lait, leur ordonnant parallèlement d’aller trouver refuge ailleurs. Les parsis lui auraient renvoyé le chaudron auquel ils rajoutèrent du sucre, expliquant à l’ambassadeur indien, que leur peuple se mélangera aux locaux comme le sucre avec le lait, et feront fructifier leur économie. Ce qui advint.

Les parsis sont une minorité active qui est longtemps restée exclusive à tout mélange mais a développé un sens entrepreneurial certain. Les indiens les surnomment « les juifs de l’Inde », pour mettre en valeur leur culture du commerce.

La famille Tata est donc parsi, ce qui selon certain expliquerait leur sens de la communauté, de la redistribution et leur transparence, qualités qui-il faut bien le dire- ne sont pas l’apanage de tout les indiens.

La saga familiale commence avec Jamsetji Tata, la figure patriarcale de la dynastie. Nous sommes vers 1887 et l’entrepreneur fait grossir sa petite usine textile en l’une des premières du pays. Ce n’est pas lui qui est à l’origine de l’essor du groupe mais sa personnalité a profondément marqué ses descendants. Son empreinte majeure : l’hôtel Taj Mahal qui surplombe le port de Bombay et qu’il aurait construit après s’être vu refusé l’entrée d’un palace réservé aux seuls européens. Reste que la figure de Jamsetji a marquée, car c’est elle qui a instituée les valeurs du groupe -la dévotion au pays, la transparence, l’aide à la communauté, le modernisme ou encore le non-recours à la corruption. L’homme a laissé une empreinte forte, car il aurait requis à l’aune de sa mort, trois devoirs à ses héritiers : fournir à l’Inde sa première université, sa première centrale hydro-électrique et sa première aciérie.

Ses héritiers sont au nombre de deux : d’une part son propre fils Sir Dorab et un lointain neveu portant le même patronyme qui avait su se faire remarquer du patriarche, Sir Ratanji. L’un et l’autre auront tout d’abord quelques difficultés à s’entendre mais à la mort de Jamsetji au début du siècle, ils se réconcilient pour mettre en pratique les grands desseins du fondateur de Tata Sons. Peu de temps avant la première guerre mondiale, ils implantent dans le pays la première aciérie d’Inde (Tata Steel ou Tisco en 1911) au nez même des anglais qui n’y croient d’abord pas, puis en reconnaissent l’utilité lorsque la guerre éclate et que la fourniture d’acier peut être alors réalisée sur place ! La guerre fait alors la fortune du groupe qui n’en oublie pas pour autant ses responsabilités patriotiques et récolte assez de fonds pour créer la première université technologique d’Inde : l’Indian Institute of Technology, d’où sortira pendant un siècle la majorité des cerveaux du pays et que certain compare aujourd’hui avec le MIT. Reste enfin le dernier rêve de Jamsetji ; la création d’une centrale hydroélectrique près de Bombay, qui annoncera les débuts de Tata Power, l’EDF local.

Durant le règne de Jamsetji, le neveu de ce premier, Sir Ratanji, ayant quelque mal à s’entendre avec le fils, décide de prendre de la distance et d’apprendre le français. Arrivé promptement en France, il tombe amoureux d’une demoiselle de notre pays, Suzanne, qu’il décide d’épouser et à qui il fera 5 enfants. Le premier garçon, JRD, passe alors une grande partie de son temps entre le lycée Janson de Sailly et la maison de campagne à Hardelot où il se lie d’amitié avec le fils de Louis Blériot avec qui il se passionne pour l’aéronautique. Après son service militaire en Algérie, il doit malheureusement renoncer à des études à Cambridge pour rentrer dans l’entreprise familiale à la mort de son père en 1925. Il est alors trop jeune pour prendre la tête du conglomérat mais a assez de latitude au sein de l’entreprise pour lancer une entreprise dans le métier dont il rêve depuis l’enfance : une compagnie aérienne. Cette compagnie dénommé au départ Tata Airline et réalisant à l’origine du transport postal, deviendra Air India. Il en restera président après sa nationalisation après l’indépendance.

En 1938, âgé alors de 34 ans, JRD Tata renonce à sa nationalité française et devient président de la maison mère qu’il présidera pendant près d’un demi-siècle. Sa grande qualité fut de dénicher des talents et de leur permettre de se développer au sein du groupe, créant ainsi de nombreux nouveaux métiers qui se révéleront des succès. C’est l’homme responsable du formidable essor du groupe : dans l’automobile, après avoir assemblé les premières locomotives du pays, il sort rapidement du secteur ferroviaire, jugé monopolistique, public et donc dangereux, pour se lancer dans la production de camion puis de véhicules particuliers. Il rachètera des actifs dans la chimie qu’il peinera à développer mais qui constitueront le premier complexe pétrochimique du pays. Dans le thé, après une joint venture avec un producteur étranger, il lancera Tata Tea, l’un des premiers producteurs mondiaux. En dehors même de l’économie son influence se fera sentir et l’homme a été prolixe : il est à l’origine du premier Plan indien, du laboratoire de physique qui permettra le développement du nucléaire indien, du premier Institut de management, du premier centre de planning familial ou de statistique démographique…

A la fin des années 80, JRD Tata se retire des affaires laissant la présidence du conglomérat à un petit neveu adoptif, Ratan Tata qui s’était fait remarqué en développant les activités technologiques du groupe (dans les services informatiques et les télécoms). Ce dernier est toujours le président en charge.

TATA AUJOURD’HUI :

Tata aujourd’hui c’est un conglomérat de près de 18MM$ (près de 3% du PIB indien), 215 000 employés et 32 entreprises cotées (93 entreprises au total). Le groupe a deux millions d’actionnaires.

Le groupe a deux maisons mère : Tata sons est la maison historique ; elle est détenue à 66% par la famille mais pour une part faible en direct contre la majeure partie par des fondations caritatives. Tata sons détient des participations directes dans la majorité des entreprises historiques de la galaxie Tata et 28,6% de Tata Industries. Tata industries détient de son côté, des participations dans des métiers à fort contenu technologique.

Quelques entreprises Tata :

TCS : le numéro 1 indien des services informatiques délocalisés, qui concurrence IBM comme Infosys.

Tata Steel and Iron (Tisco), le second aciériste du pays.

Tata Motors, le roi des camions et des cars, et le deuxième producteur de voiture du pays.

VSNL, un des leaders nationaux dans les télécoms fixes et mobiles (Tata Indicom)

Tata Chemicals, dans la chimie.

Tata Tea, dans la production et la distribution de thé.

Indian Hotels (la chaîne Taj Mahal)

Titan (n° 4 mondial des montres)

Ainsi qu’un grand nombre de sociétés moins connues (Voltas, Tata Infotech, Trent, Rallis, Tata teleservices…)

Commentaires :

Nous aborderons quelques entreprises Tata au cours de notre périple. Reste qu’il est intéressant de comprendre l’esprit pionnier dans lequel ces entreprises ont été créés. Tata, c’est le type même d’entreprises que nous aimons dans notre société d’investissemen (www.dubly.fr ou www.douilhet.fr)t et pour lesquelles nous avons un a priori positif : une entreprise fer de lance et familiale qui récompense ses actionnaires mais a conscience de son rôle citoyen (amélioration des conditions de vie des salariés et des villageois…). Pour dire mon admiration, c’est un des rares groupes que je connais qui prend réellement en compte ses divers « stakeholders ».