Le sigle HLL, correspond à Hindustan Lever, du nom de sa maison-mère, Unilever qui en détient 51%. C’est la plus grande entreprise de produits alimentaires et non-alimentaires. Le groupe produit en Inde une partie de la gamme Unilever avec quelquefois des marques propres. C’est une entreprise implantée depuis très longtemps dans le pays et cela s’en ressent au niveau de ses parts de marché. Pour donner un simple exemple, HLL a 74% de parts de marché sur la confiture. Et cela est valable dans nombre de ses métiers !
Le profil du groupe en détail :
HLL, c’est 16 000 employés, 80 usines et un chiffre d’affaires de 2,3MM$. Le groupe dégage une marge d’exploitation raisonnable sans être exceptionnelle de près de 16%. Sa capitalisation boursière est d’environ 8 milliards de dollar. Son chiffre d’affaires est réalisé dans plusieurs métiers : le savon, détergents et lessives (44% de son CA), les produits personnels (cosmétique pour 25%), les boissons (12%), l’alimentaire (4%) et le reste de son activité correspond à l’export de produits manufacturés pour le compte d’Unilever. Généralement, les marges sont élevées dans les shampoings, le thé et le café, les cosmétiques (40 à 50% de marge brute). Elles sont faibles ou inexistantes dans l’alimentaire et sont en forte chute dans la lessive.
Les caractéristiques du groupe :
Elles sont liées aux particularités du marché indien. Premièrement, le système de distribution est pléthorique : peu de supermarchés existent en Inde et la distribution de produits transformés se fait par l’intermédiaire de très petits magasins répartis sur l’ensemble du territoire. Le groupe vend directement à environ 1 million de magasins et près de 3 millions par l’intermédiaire de grossistes. Il a donc une excellente couverture du pays mais le nombre de produits vendus par magasins n’est pas le même entre les villes et la campagne. Deuxièmement, le pouvoir d’achat des indiens est très bas et la consommation reste dirigée par le prix des produits. Résultat, le groupe a du lancer des packages de très petite taille. Pour donner un exemple, il vend des doses de shampoings de quelques grammes à 1 roupies ; ce qui rend accessible ses produits à un très grand nombre mais pèse sur les marges.
Les défis du groupe :
HLL a plusieurs objectifs : accroître la pénétration de ses produits. Il a réduit le nombre de marques de manière importante puisqu’elles sont passées en quelques années de 110 à 35. Cela lui permet aujourd’hui de réinvestir dans celles-ci en augmentant ses dépenses publicitaires. De 7% du chiffre d’affaires, les dépenses de publicité et de promotion pourraient atteindre cette année près de 10%. Cet investissement publicitaire est nécessaire car la concurrence pointe : alors que le marché offrait une palette de produits restreints avec une concurrence indienne limitée, des concurrents étrangers comme Procter et Gamble tentent de s’installer sur le marché indien. S’en est suivi des guerres de prix, à l’instar de la lessive où les prix ont quelquefois chuté de 50%. Considérant la part de marché que P&G cherche à acquérir (plus du double de ce qu’elle est aujourd’hui), les guerres de prix sur certains secteurs de la consommation pourraient durer encore quelques années.
Accroître sa pénétration de produits n’est pas seulement possible en faisant mieux reconnaître ses marques ; il faut aussi vendre plus de produits dans chaque magasin et accroître le nombre de vendeurs. Accroître le nombre de produits se fait très progressivement à mesure que le pouvoir d’achat dans la campagne grandit. En ville, le groupe table sur le développement de plus grande surface en self-service (on passe avec un caddy dans des rayons plutôt qu’on demande au vendeur de la rue de nous donner un produit type). Le pouvoir de la marque est plus fort et les parts de marché d’HLL dans les magasins modernes sont plus élevées. Pour accroître le nombre de revendeurs, le groupe procède de deux façons : en soutenant la création de nouveaux petits magasins et en participant à une œuvre de microcrédit qui permet de financer les stocks de femmes itinérantes qui vont au plus profond des campagnes convaincrent les paysannes d’acheter ses produits.
Le passé récent du groupe :
Ses ventes de produits se sont essouflées dans les années 2003 et 2004 alors que la consommation en Inde bénéficiait d’une croissance élevée. La raison ? Un accès de plus en plus facile au crédit et des taux en net retrait (ie de 20 à 5%). Les indiens se sont tournés vers les achats importants (maison, véhicule..) au détriment des biens de consommation non-durables. La deuxième raison : la guerre des prix avec Procter qui explique plus la chute du chiffre d’affaires (forte baisse des prix) que des volumes. Suite à ces deux évènements, le groupe a restructuré son offre et bénéficie de nouveau d’une reprise des volumes alors que la consommation de biens non-durables s’est reprise dès 2005. Au troisième trimestre 2004, les ventes du groupes étaient en légère baisse. Au troisième trimestre 2005, elles étaient en hausse de 16% !
Le futur du groupe :
D’un côté le groupe profite de la bonne situation économique de l’Inde. De l’autre, ses dépenses publicitaires sont en hausse et la guerre de prix dans la lessive n’en finit pas. Les marges pourraient se stabiliser à moins que P&G tente de pénétrer un nouveau marché. Le marché cible d’HLL est toujours en forte croissance mais sa part de marché reste fortement fluctuante au gré des décisions marketing de son concurrent américain. Du côté positif, le coût de production de produits (savon par exemple) est de 30% moins élevé en Inde qu’en Europe. Unilever pourrait accroître son sourcing auprès de sa filiale indienne pour améliorer sa rentabilité : cela entraînera des licenciements en Europe qui prennent du temps. Il faudra donc suivre avec attention les décisions de la maison-mère.
A quel défis une organisation internationalisée telle que Unilever doit elle faire face lorsqu'elle développe des marques globales tout en cherchant à maintenir sa flexibilité locale ??
Rédigé par : TLEMCEN | vendredi 28 mars 2008 à 20:55